Luna摘记 | Crucial Accountability《关键责任》
0. 前言
豆瓣 7.2/10：https://book.douban.com/subject/25873148/
作者 Kerry Patterson，大学老师，纽约时报作者，有畅销书 Change Anything（改变一切）, Crucial Conversations（关键对话）, Crucial Confrontations（关键冲突）, and Influencer（影响力大师）。
Luna 评级
三星 - 值得读概述，不值得去读整本书
1. 核心观点
作者在这本书里面教给了我们一些工具，当我们和别人的期待值有冲突时，当承诺多次被打破时，当不好的行为发生时可以用这些工具来让别人对他们的行为负责，并达到我们的预期。
Address broken promises and unmet expectations, use tool and steps to hold people accountable for their actions and enable them to fullfill commitments and meet future expectations.
2. 问题
在我们的同事经常延期交活，或者我们对身边人提出的一些简单请求总是被忽略时，我们可能会对别人感到失望，因为他们没有遵守承诺，达到预期。
在这种情况下，我们有两个选项，要么说出来并且让 TA 承担责任，要么就默默忍受这种失望(suffer in disappointed silence)。大部分人都会选择后者，因为他们不知道到底要怎么做，或者害怕他们的做法会导致更大的麻烦出现。
那么我们应该怎么做呢？
3. 分析问题
首先，选一个你当下最关心的问题，并且考虑它是否值得被解决。
Accountability issues are rarely simple and straightforward. They tend to come in complicated bundles. Before holding an accountability discussion, it’s important to identify the various problems and decide which is most important to you.
怎么选呢？
工具：CPR - Content, Pattern, Relationship
除此之外，我们还要考虑 consequences 和 intentions。
当你发现自己因为这些存在的问题导致不能友善对待别人的时候，一定要说出来；当你的内心又强烈的欲望要和别人沟通的时候，也证明这件事情值得被讨论；当你因为自己不知道该怎么做而回避谈话的时候，你恰恰应该说出来。
营造一个良好的谈话氛围
假如说话的方式不恰当，很可能会招致对方的反抗，这样的谈话注定是失败的。
想要营造一个良好的谈话氛围，关键在于我们的内心戏要演对。
大部分人在谈话之前都去找对方的缺点，认为对方行为不当是因为他们有性格缺陷。
这被心理学家称为基本归因错误（fundamental attribution error）。
比如我们看到有人在药店里面偷药，会认为这个人不诚实，但是可能 TA 偷东西的动机是为了给家人治病，而 TA 买不起药。
同理，当我们发现别人没有完成承诺的时候，也会给别人贴上简单粗暴的标签，我们的「内心戏」假如判定对方是有人格缺陷的，或者给这个人安上了一些负面的标签，那么我们就会在后续的谈话中反映我们的内心，导致谈话变得很紧张也无法达到我们想要的结果。
所以想要让谈话顺利进行，我们必须要放下内心的偏见和那些负面的内心戏，因为我们想的并不一定是全面的、真实的，对方的行为可能被其他的一些因素影响着。
比如当员工没有按时完成工作时，TA 可能是因为不知道到底要怎么去做，而不是故意去拖延。
在谈话中我们要保持开放的心态，发掘一些我们之前没有考虑过的、影响他人行为的因素，多提问而不是去断言。
By considering that various personal, social, or structural factors may lead to an accountability issue, we avoid creating negative stories. This, in turn, helps us approach the conversation not with assumptions but with the curiosity needed to uncover the reasons behind people’s actions.
如何让他人有安全感？
试想，假如你的上司要跟你讨论你的绩效情况，你是否会感到很紧张，没有安全感呢？
同理，当你去跟别人谈话的时候，让他人感到安全是非常重要的，否则他们会在缺乏安全感的情况下选择沉默或对抗，这样的谈话也就失去了实际意义。
所以，发起对话的人需要给对方创造一个安全的谈话环境，这样才有助于达到良好的谈话效果。
为什么人们会缺乏安全感？
- 缺乏尊重 (lack of respect): 谈话者的肢体语言、语调、说话的方式让对方感到不尊重 TA；
- 不考虑别人的目标和利益：disregard for the other person’s goals and interests
想要让别人有安全感，就要避免出现以上两个问题，具体的技巧如下：
- 尊重别人，把别人当成和你一样的理性人；
- 跟别人谈话之前先询问别人是否有空，这样也能体现你的尊重；
- 用对比 (constrasting) 技巧，主动打消对方可能产生的顾虑（直接说出来，我们的谈话不是为了 xxx，而是为了 xxx）；
In addressing an issue with someone’s work, you might state that you don’t want them to think you’re unhappy with their overall job performance, but you want to address one thing specifically.
- 建立共同的目标，让双方能一起为之努力，并且都能从中获益；
So, a manager might say, “I just want to find a reporting process that works for both of us.”
如何聪明地引出想要讨论的话题？
在安全的环境下，当双方认可一致的目标之后，你可以描述目前观察到的一些不利于完成目标的情况 (infraction)。
注意：你必须要用事实来阐述，而不是断言或者下结论。先通过事实来说明你的期待值与实际发生的事情之间的差距，然后再说出你的结论（说的时候也要加上一些修饰词，给自己留有余地，比如我认为，我猜想…）。
using tentative phrases like, “I thought” and “I was wondering.” Such language signals that your conclusions could be wrong and you’re interested in the other person’s take.
最后要提问，确保对方有表达的机会，比如“当时发生了什么呢？”（“What happened?"），这样双方可以一起讨论去解决问题。
4. 如何激励别人发生行为改变？
所有人的行为都是被后果所激励的。
人们总是会根据某个行为可能产生的后果（好的或坏的）来决定要做什么，我们会选择自认为能产生最好的结果的方式来行动。
所以，当我们讨论责任的时候，必须要指出自然后果，这样才能激励别人在未来做得更好，我们需要提醒别人一些他们可能没意识到的自然后果，包括一些做出短期努力可以获得长期利益的事情，一些和他们价值观相符的事情，或者和他们当前行为相关的未来可能产生的问题。比如：你可以去指出其他人是如何被 TA 的行为所影响。
To motivate a change in behavior, explain the natural consequences.
All actions and behaviors have their own natural consequences.
By drawing attention to the natural consequences of someone’s actions, you can nudge them to do the right thing.
注意：在说这些的时候一定要让对方也分享 TA 的观点，TA 可能会指出一些你没有想到的后果，而这些新的观点和信息可能会改变你的看法。
假如讨论自然后果并不能改变对方行为呢？
这种情况下，我们就要想个其他的方法来解决问题，并且告诉对方你会如何去做，这样他们能更好地认识到自己的行为所产生的的后果，这种「当即生效的后果」(immediate consequence) 可能会激励对方做出改变。
比如：某员工总是拖延工期，经理认为该员工不值得信赖，这会导致经理不让这个员工接手任何重要的任务。该员工假如不喜欢这样的后果，就要抓住机会去改变自己的行为，按时交付任务；如果该员工变得更值得信赖，TA 可以继续做关键项目，反之该员工就需要为自己的行为负责。
If an employee keeps missing deadlines, his frustrated manager will find him unreliable. This will cause the manager to take him off all key projects. The employee won’t like hearing this, but he now has the chance to change his behavior and start delivering work on time. If he becomes more reliable, he’s able to keep doing exciting and important work. If not, well, then he’s been held accountable for his actions.
假如员工的工作进度是被其他人耽误的呢？
假如 A 员工很想按时交付任务，但是 A 交付任务的前提是 B 愿意配合 TA 的工作，而 B 不配合 A 的工作，导致 A 进度受到影响，这种情况该怎么处理？
Sometimes, accountability discussions reveal that there are barriers stopping people from meeting expectations. When this happens, turn your attention to removing those barriers so they can get their job done.
经理需要把注意力放在帮助员工扫清障碍上，而最好的方法是让大家都参与到这个过程中（involve others），这样既能帮助你更好地理解为什么会出现这些障碍，并且大家还可以一起参与制定解决方案，各方讨论产生的方案也更容易被相关人员所接受并执行。
这里的关键是给别人赋能 (empowering others)，并且听取他们关于解决方案的想法。首先应该询问别人的想法和意见，需要的时候再把你的想法也加进去。
注意：经理不应该先说出自己的想法，因为这会让别人感到一种必须要认可你的方案的压力，导致他们自己没法去思考真正的解决方案。
这种解决问题的方式更像是大家一起针对这个问题去头脑风暴，因为很多人可能都不知道问题是什么，只有通过讨论才能搞清楚问题，找到解决方案。在这个头脑风暴的过程中，我们要确保安全的氛围（之前提过氛围的重要性），这样别人才愿意去说出自己的想法。
从管理者的角度来看，在这个会议里面，可以问相关人员是否有足够的技能去完成任务，是否能获取足够的支持，任务的流程是否合理，你能做什么来帮助他们按时完成任务。
Ask if they feel that they have the required skills, as well as the right support people or structures in place. Also, ask if there’s anything you can do to help them fulfill their commitments. You might discover, for instance, that someone else isn’t doing their part, or that the planned process is very complicated.
大家一起讨论在完成任务中遇到的障碍，然后共同商议一个解决方案，你的目标是确保障碍被顺利清除，让员工能完成未来的任务。
5. 保持灵活，根据需要切换话题
所有的计划看上去都是美好的，但真正执行起来又是一堆问题，包括关于责任的谈话，你准备好的谈话内容可能会被一些意想不到的事情所打断。在这种情况下我们该怎么办呢？
So how do you handle more critical issues that need to be dealt with immediately?
假如突发情况比你事先准备的话题更重要，那你需要做出 announcement，告诉对方：现在我们需要先聊这个问题，等会儿再讨论原来的话题。
比如你跟孩子谈「作业经常晚交」的问题时，发现孩子在撒谎，你决定先聊撒谎的问题，再去谈作业晚交的问题。你可以说：我们等会儿再说你的作业，现在我们先聊聊你刚才在我面前撒谎这件事。（“We’ll get back to your homework later. I’d like to talk about the fact that you just lied to me.”）
在讨论新问题的时候，用相同的方式去讨论，建立安全的环境，讨论自然后果，发现可能的障碍和解决方案，然后你就可以回到一开始的话题，或者另外安排时间讨论原来的话题。
Establish safety, explain the natural consequences, and explore potential barriers and solutions.
假如在谈话中双方的情绪都比较紧张，那么你要停下来思考一下引起了大家情绪变化的原因，然后有针对性地去解决这个源头，让谈话能继续下去。
你可以问问对方现在感觉怎么样以及为什么有这样的感觉。即使对方说自己没事，也要去观察 TA 的肢体语言和态度，假如两者不一致，你要鼓励对方表达真实的想法，告诉你为什么 TA 会有这样的情绪，当对方告诉了你之后，你需要用自己的话去复述一遍这个原因，这样对方会感到你在倾听 TA，复述还可以避免误解的发生。
假如对方真的没法继续谈话，那么你可以做一些符合实际的猜测，并且告诉 TA 这些话题都是可以聊的。比如：你是不是因为我的过度管理而感到很有挫败感？我们可以聊这个，我不会生气的。(“Are you frustrated because I overmanage you? We can discuss this. I won’t get angry.”) 你需要为此做出一些努力，但是最终目的是发现对方情绪失控的原因，这样才能更好地去解决这个问题。
6. 谈话结果
发现问题，确定问题的重要性，创造合适的环境和氛围去聊这个问题，在结束谈话之前，我们需要有一个详细的行动计划。
没有行动计划的话，就算聊完了，每个人对这件事情的看法可能还是不一样的，同样的问题还会在未来继续发生。
制定有效的行动计划，需要有 Who, What, When 这三个要素（谁做什么事情，何时完成），任务需要有明确的预期，比如：与其跟下属说你要更有创意，还不如说你每周要跟我说三个新想法。
时间节点也要尽量明确，要有明确的日期和时间，而不是模糊的说：下周完成。
假如与会人员对截止日期和具体的任务细节有异议，那么要在会议上面讨论，确保大家理解一致。
接下来就要考虑如何以及何时跟进 (follow up) 待办事项了。
当选择一个跟进方式的时候，我们需要考虑任务的重要性和任务负责人的可靠性。假如一个任务的优先级很高，而一个没什么经验的人/一个经常延期的人接手了这个任务，那么我们就要多次去跟进。反之，当一个有经验的、值得信任的人接手了这个任务，我们不需要频繁跟进。
不管选择什么样的方式，可能采取的跟进的方式和采取不同跟进方式的原因都应该明确告知大家，并得到一致同意。
最后，当所有的计划细节都敲定后，相关人员要承诺完成计划，肩负起责任。
假如之后有了其他的问题，我们就要通过新的责任会议来进行讨论和解决。
7. 结语
改变别人行为确实是一件很不容易的、需要有策略的事情，这本书里面提供的建议大部分还是有参考价值的。
假如我是上司：
- 当他人的行为不当时，我需要先去分析这个问题，看它是否值得我去和对方讨论，假如值得，那么要提前想好跟这个问题有关的一些事实，我所掌握的信息，对方可能做出的回应，以及我想要达到的结果…考虑好这些问题之后，再跟对方约时间聊。
- 在谈话过程中，我要主动创造良好的氛围，避免先入为主的偏见，通过提问来倾听对方的意见，综合对方提供的信息和观点来纠正自己的想法，保持开放的心态；
- 我要多讲事实和观察到的东西，通过自然后果来激励对方产生改变，假如对方不吃这一套，就要适当地用一些明显的、短期生效的方式让对方感受到做出改变的必要性；
- 另外，当对方情绪失控时要努力找到引爆情绪的深层原因，谈话中假如出现了更重要的问题，就要先去解决临时出现的问题；
- 如果一个问题的解决不光光涉及到一个人，那么各方都应该参与讨论和解决方案的制定，进行头脑风暴；
- 责任谈话一定要有行动计划，否则就是空谈，每个人会后要做什么，什么时候完成都要在谈话中确定下来，并且承诺去完成。
换位思考（我是那个被约谈的）：
- 首先要放平心态，出现问题并不代表我这个人不行，可能只是我有些地方没有注意到，上级提醒以后注意就好了；
- 要弄清楚上级的意图和想要表达的内容，假如和我的想法不一致，我需要及时提出来，并且澄清疑惑，保证我的理解和上级想说的是一样的；
- 保持开放、真诚的心态去沟通，假如某件事情不是我一个人能控制的，我要如实告诉上级我所遇到的困难，而不是假装一切都很好；
- 对自己的要求：不在同一个问题上两次翻船，遇到问题必须直面问题，搞清楚自己应该怎么做，然后付诸行动，继续 move on 就好。
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