Luna职场 | 一场有趣的剧本杀
0. 前言
之前的文章提到过，我报名了一个在线管理课程，这个课程分为三部分：
- 有一个小程序，里面有每天需要学习的内容，帮助建立管理认知框架；
- 有一个学习群，大家进度一致；
- 有 10 场在线活动，可以自由报名选择自己的参与角色，结束后可以看录像；
今天想跟大家聊的是我参加的第二场在线活动——以剧本杀的形式来做职场角色扮演。
简单版剧本
人物：
- （我扮演的角色）王慧：课程服务组组长，刚被提拔到这个岗位 6 个月
- 老尤：公司老人，业绩不错，工作能力强，团队业务骨干，性格是利己主义，较冷漠；
事件：
- 老尤和王慧都是这个职位的候选人，但老尤没得到晋升机会，所以看王慧非常不爽；
- 刚结束的绩效评估中，王慧给了小王绩效 S，给了老尤绩效 A，团队中只能有一个 S 级，老尤知道绩效后更加觉得王慧在针对他；
演绎场景：
下午 3 点，服务运营部组里氛围十分轻快，为了犒劳成员们这段时间的辛苦工作，也为庆祝团队顺利渡过这段紧密忙碌的内测时期，你自费请大家吃下午茶。成员们都有说有笑，吃着下午茶聊着周末放松的安排，当然，除了【老尤】。老尤沉默不语，既没有吃下午茶，也不参与聊天，坐在工位上，冷眼观看大家聊天。这一幕被你看在眼里，你决定和老尤好好地敞开心扉地聊一聊。
沟通目标：
借助绩效面谈的机会，多了解老尤的想法，问一问老尤对自己的规划，这有助于你了解他的需求。
- 跟老尤进行一次敞开心扉的面谈
- 缓解与老尤之间的关系
- 尝试请老尤承担一些团队管理方向的工作
详细版剧本
老尤和小王本月对团队的贡献都很大，但小王本月的产出是公司此阶段发展重点，因此在只有一个 S 绩效名额的情况下，你给了小王 S 绩效，老尤 A 绩效。 绩效指标 1、绩效指标 2 和文档产出分数一样，区别：贡献对团队影响的大小。
这个月，课程服务组增加了【新课程】的服务运营任务，主要目标有 2 个： 1、产出新课程的标准服务流程 - 系统化 2、进行课程服务内测
在贡献度方面，这次内测中出现的技术问题，基本都是老尤负责跨部门沟通解决，解决了不少学员遇到的技术问题，保证了用户良好的体验感。 工作起来，老尤时不时地在会议中针对一些问题公然跟你唱反调，原来还会解答团队其他成员问题的老尤现在似乎也不太爱搭理人，有时候出现一些需要老尤协助的突发情况时，老尤也以下班为由拒绝了。
小王呢，除了自己的工作做的非常优秀，在整个内测期间也主动帮忙整理了大家在运营过程的所有疑难问题，并且给出了解决办法，沉淀了新课程的工作流程和经验，这对之后新课程正式上线后的运营工作起了极大的帮助，也是这次内测的主要目的之一。
组里只有一个 S 绩效名额，几经权衡之下你把这个名额给了小王，因为你觉得老尤的跨部门沟通虽然做得也很好，保障了用户体验，但是相比之下，小王做出的文档沉淀对团队更有帮助，贡献更大。最终你给小王评定了 S 绩效，老尤 A 绩效。
1. 现场回放（约 30 分钟）
Part 1
王慧（领导）: 老尤你好。
老尤（下属）: 你好啊。
王慧（领导）: OK，你看今天是周五对吧，我们大家都是开始在吃下午茶，我看你刚才好像有点沉默的样子，是什么情况。
老尤（下属）: 没什么情况，我等会儿晚上还有安排，所以就所以先不吃东西了吧。
王慧（领导）: OK，没有问题。因为我是看你好像没有跟大家聊聊天什么的，然后自己还在工位上努力的工作。所以我想说，哎呀老尤你也不要给自己那么大压力，其实有时候稍微放松一下也挺好的。如果以后你愿意的话，其实这种活动也可以参加一下。
老尤（下属）: 我参加的，没有不参加。
王慧（领导）: OK，没有问题，可能只是我自己多想了。没事儿，今天想跟你聊一下，因为我们最近其实发生了挺多事儿的，包括这个绩效评估，我们自己这个项目已经做完了最紧张的一段内测时期，所以我也想跟你深入的探讨一下你对这段时间的想法和看法，以及关于这个绩效，包括以后我们两个怎么样去合作，努力把我们的团队带的更好。所以今天想跟你聊一下这个话题，你觉得怎么样。
老尤（下属）: 那好。那聊一下。
王慧（领导）: 好的，老尤，没有问题。那我想先问一下，就是你对上次我们那个绩效考核的情况了解吗？
老尤（下属）: 我看到了。
王慧（领导）: 嗯。
老尤（下属）: 那还能说啥啦？
王慧（领导）: OK，你对这个 A 满意吗？
老尤（下属）: 嗯。你让我怎么说呢？以我在公司的表现。你觉得我应该打多少分？
王慧（领导）: 嗯，OK，我觉得你应该是拿 A，所以我给了你 A，但是这个我知道你心里其实可能会有点不舒服，或者说你觉得自己可能不止是 A 对不对。你也知道我们这个组，每次绩效只有一个人是 S，我觉得你可能对自己的心理定位是拿那个 S 绩效的对不对。
老尤（下属）: 那必须的。
王慧（领导）: OK，这个我觉得你是完全有能力可以达到，然后这次可能就真的是差那么一点点，但是我不知道之前我们是不是有聊过关于你需要努力的部分，这个你之前了解吗？
老尤（下属）: 我需要努力的那部分当然了解啦，但你不能把 S 只能定位在一个人身上，然后你自己给自己打 S。
王慧（领导）: 嗯，老尤，我觉得你可能有点儿误会。我也没给我打 S，因为我的绩效是我的老板来评，对不对，我不能给自己评绩效，你是不是有点儿误会。
老尤（下属）: 那你说你给谁打 S 了？在办公室里面整个业绩来看的话，我的业绩是最突出的，同时呢，对技术部来说的话，我的沟通跟他们的关系，也帮助我们整组的一个工作输出做到了很大的一个助力。
王慧（领导）: 嗯。
老尤（下属）: 于情于理，业绩是满分，同时我还做了额外的贡献。我不能想象除了你给你自己打 S 之外，还有谁能够比我的整体的业绩要更好。所以，我刚刚以为是你给你自己打了。
王慧（领导）: 好的，我知道你的想法。你刚才谈到你的绩效部分和你的产出，还有你的团队贡献，你能跟我具体的说一下你在哪个部分做出了哪些的贡献吗？
老尤（下属）: 那你看，绩效指标的话，咱们分几个板块，两个指标，一个指标是一，一个指标是二，那这两个指标的话，我目前这是硬性的客观存在的，你可以看到对吧，因为这都是实打实的业绩数据都满足了，然后包括我最终的工作产出，从效率从时间也满分，现在都已经超额了，对不对，那 100 分妥妥在了。
王慧（领导）: 嗯。
老尤（下属）: 总共我们还有一个额外的贡献分，那对于是对团队的一个贡献的大小，那你应该知道我跟技术部的一个整体的合作的沟通，因为我们是运营部跟技术部打好关系，能够保证我们的整体的一个工作输出的稳定。
王慧（领导）: 对。
老尤（下属）: 目前来看，你应该知道，也只有我跟他们的关系能够额外的做一些对我们整体部门的一个辅助，同时我跟他们技术部的几个同事也私交比较好，就像你刚刚说的，为什么不参加一些团队的活动之类的，其实只是你没有看到，实际我不光跟我们自己团队的关系好，我跟我们的平行部门的关系也挺好的。你看上个月那个某某某对吧，他的工作遇到了问题的时候，不光我帮助了他，同时我还邀请了技术部的一些同事小林一起来帮助解决他的问题。当然你可能并没有看到，那对于这样子的一个贡献的话，我认为是不是应该给我额外要加一点分呢？那基于这样子的一个数据，在我自己的认知里面呢，已经超过了 100 分了 。如果我们来看到我们的绩效等级的评分呢，是不是可以达到 S 级呢？
老尤（下属）: 怎么说呢，我对于你，不能说抢了我的位置吧，那我对于你应该也是非常认可的，因为你呢，空降过来，同时呢，也非常有能力，你的绩效、你的能力我们也都看在眼里，我是想要跟你非常好的一个合作的，但是呢，我确实也遇到了一些像这次的绩效评定，包括也会有遇到一些其他的问题，让我感受到，我不知道领导你是不是把我视为对你的一个威胁，所以说对这个绩效考评不够客观。因为既然我都已经达到了这样子的分数，那为什么不给到我 S 呢？这你要知道，都是打工人，咱们也是需要养家糊口的，那你对于这样一个分数的一个打压，导致了我要少拿多少奖金，对不对？
王慧（领导）: 好，老尤。首先我非常开心，你能够坦诚的把你所有的想法都这样说出来，其实我觉得这已经是我们能走向更好的关系的一个基础，就是我们必须要把话摊开来说，对不对？那其次你对自己的业绩分析其实也是非常的准确的，而且可能你不知道，但是我在业绩那几个方面也是给你打了满分的，这几个方面你确实是拿了满分，没有问题。然后呢，你提到团队合作的方面，你做了很多跟技术部的沟通，然后帮助他们解决问题什么的，这些我也看在眼里了，并不是可能像你说的，我没有看到你跟大家关系很好，或者说是，我是把你当做竞争对手之类的。
王慧（领导）: 我觉得首先可能你对我有一些误会，但是我觉得这个是很正常的事，人之常情，如果是我在你的位置的话，我肯定也会有这样的想法，对自己领导会有这样的想法。因为我会想，为什么我做的那么好，还是没有拿到 S，为什么我的领导不能够正确的看待我的业绩，我觉得你提出这些质疑都是非常正常的，而且我真的是非常非常开心你能够跟我说这些东西，那今天我也想非常坦诚的跟你聊这件事情。
王慧（领导）: 作为你的领导，我的业绩就是团队的业绩，对不对。我不希望在我的团队里面有人业绩不好，或者说绩效变得很差，那这样对我来说有什么好处呢？我肯定是希望我的团队每个人都越来越强，然后你能够拿到 S 没有问题，我肯定是为你高兴的，而且你拿到 S 不会影响说我坐在我领导位置，对吧？不是说你拿 S 就是一个你赢我输的一个局面，其实它是一个双赢的。局面就是我可以把这个团队的这个蛋糕做大，这一点我觉得你一定要相信，我是和你站在同一个阵营的。我觉得这一点是我们两个需要去达成共识的。
王慧（领导）: 其次的话，我就是想跟你聊一下团队这一块，因为你提到了这一块，我这一块也是给你打了比较高的分数的。但是你可能没有注意到的是，我们这段时间的那个业绩的目标是有两块，我给你再重复一下我们那个业绩。第一方面的话，我们是需要做一个新课程的标准服务的流程，这个是一个部分，然后第二个部分的话是进行课程服务的内测。你刚刚提到就是跟技术部的沟通这些的话，我觉得就是你做了第二点课程服务内测这一点，对吧，就是你帮助他们解决问题。那从我的角度来说的话，这点非常重要。
王慧（领导）: 但是既然你在公司已经待了四年，然后你也是我们的业务骨干，我会想要看到你做出更多跟流程相关的贡献。比如说你以后要带团队，对吧？你希望自己要带团队，那你是不是应该说 把所有东西都流程化下来，包括你解决的问题，包括大家常问的一些事情，如果这些事情都能用文档的方式记录下来，是不是也能减少你很多工作量呢？然后是不是能够把这个东西传递给其他人呢？这个部分其实我目前好像并没有看到你有一些比较突出的成果。我想问一下这个方面你有去思考过，或者说有想过去怎么提升吗。
老尤（下属）: 关于这个点，我认为呢，我们还是可能视角不一样，领导我们在做绩效评定之前，那我们肯定会对这两个指标是有所公示，包括会对我们这个会议进行领导，包括指导，那你既然是我的领导，对于这个流程方面的一个调整，包括像我这样子的老员工需要去做这个事情的话，我在事前并没有收到这样子的一个要求，而我们拿到的指标都是以业绩，都是以直接的指标，就像我刚刚说的，那这两个指标我都是已经完成了的。
老尤（下属）: 那你今天告诉我，如果我需要对于我未来潜在的可能性可能会做到，团队管理，或者对于流程管理这一部分的工作的话，我觉得我很欢迎，我也很高兴领导你这样的赏识，但是我也希望，因为绩效考核是针对过往的工作输出的，那过往的工作我也希望是在那之前对我的工作是有相应的一个要求，并且相应的指导的，可是我认为在这之前你并没有跟我沟通过需要做流程这部分的工作。那今天如果你跟我说了，我会接受，并且我会用我的经验把这部分做好，但我希望这是对我下一次，下一个阶段或者下一个月的工作的考核，而不是对我上一个月的这个绩效会影响我上一个月绩效的这样子的一个评分，我这个是对我个人来说，我是不认可的。
王慧（领导）: 嗯。
老尤（下属）: 那我不知道是不是还有机会进行这样子的一个改善，因为就我们刚刚说的，我相信团队里面这样子的话，并没有人拿 S，因为我目前来说各项指标已经是达到很高的了，已经封顶了，那是不是可以帮我改成 S 呢？我来保证下一个月就像你所说的一样，我把流程这一部分加到我的工作的目标里面去，我来尝试把这部分做好。
王慧（领导）: 好的，老尤。我觉得你这个回复真的是让我特别的开心，首先我能够感觉到你真的是一个非常积极、努力、上进的员工，你很想把事儿做好，然后你是目标性特别强，你需要说我们定下这个目标，然后你就一定可以完成这个部分。你是一个结果导向的人，我是特别赏识这一点的。
王慧（领导）: 然后你也提到了一点，就是我们之前沟通不足的一点，比如说没有把这两个部分，明确的告诉你说，这两个部分是我们会去衡量团队贡献的两个指标，对吧？可能你不知道这一点，导致你没有去做这件事情，然后也 导致了最终我们对这个绩效的评分会有一些认知上的差异，我觉得这个都是可以理解的。然后我其实是想跟你说，虽然是有这样的情况出 现，就是说可能你不知道这件事儿需要去做，或者说我们之前的沟通会有一些差异。
王慧（领导）: 但是其实跟你同级的小王，他除了像你一样把自己的业绩都完成了之外，在整个内测期间都是主动帮大家整理了各种运营的疑难问题，然后给出解决方案，包括做了很多文档相关的东西，这样都对我们的目标，就是标准服务的流程系统化这个东西做出了非常大的贡献。当然我可能也并没有跟小王明确的说这个事儿就属于你，是吧，可是小王他可能自己意识到了这一点或者是机缘巧合他就做了这件事儿，然后导致他产出的结果也是我们特别想要看到的。所以这一次虽然你和小王的业绩是没有任何的区别的，但是在团队产出这一块儿我给小王会多打一些分数。就是因为他主动承担了这部分的工作，然后他也是拿到了 S 的绩效。
王慧（领导）: 你是 A 但 A 并不差对不对，A 就是 S 下面的那一级，但是你跟 S 真的就是差那么一点点。我觉得这一次绩效考核的话，像你说的可能我自己的沟通会有一些问题，但是我觉得过去的事儿，我们是可以让它翻篇的。但是之后下一轮的绩效评估我们两个可以好好的讨论一下，我们的重点是什么，哪些事情是你可以去承担的，我们把目标通过 OKR 的形式确定下来，然后我们在每次一对一的时候，也可以去跟进每一个目标的完成情况。那这样子到下一轮绩效评估的时候，我们可能就不会说，我以为我很好，怎么我不好，对吧，就不会有这种 surprise 的感觉。我们可能平时就已经把事情沟通清楚了，那到了那个绩效的时候，我们都会去更加认可这一点。
王慧（领导）: 我觉得这一点可能是我作为管理者，就是刚刚上任没有想到的部分，那也希望你多多体谅我，或者说担待一下，因为我毕竟是新官上任嘛？我希望我也是能够多得到你的反馈，包括其他人的下属的反馈，这样我自己作为管理者也可以做得更好，以后能够让你们干活更加的有目标，有动力，然后我们给出的绩效也能让大家都觉得，一致通过，或者说是，都能让大家觉得我的努力得 到了认可。而不是说，为什么我的努力没有得到认可，我觉得这个是我作为管理者需要努力的方向。老尤，你觉得这个你能接受吗？
Part 2
老尤（下属）: 当然不能。
王慧（领导）: OK，哪方面不能接受。
老尤（下属）: 我刚刚说了，因为对于额外贡献的这一部分的话，你刚刚有提到小王他在团队的这一部分，在没有经过要求的这一部分的工作，他主动去承担了。就像我刚刚说了，我也没有被要求要 去承担跨团队的一个沟通，去承担跨团队帮助我们部门里面的后进的一些同事，去帮助他们拿到更多的资源帮助他们，提升他们的业绩，那在这一部分我不也是做了我额外的一部分工作，而且我相信在这一部分，我可能对比小王在对团队的产出上面的贡献相对要更大。
老尤（下属）: 因为这对于跨部门的这一部分技术团队，你也应该明白，他们我们部门的那个运营人员可没有一个能搞得定他们的呢，目前他们能够这么配合，包括在一些技术难题，包括其他同事手里面的工作，遇到问题的时候，那都是因为我这之前一次又一次的私下，包括在工作当中不厌其烦的去找他们，并在工作之后，我还在私人时间跟他们去做了很多思想工作，包括还有请他们吃饭之类的，维系一个比较良性的一个关系，他们才会帮助我们，因为他们是技术人员，相对来说可能怎么说呢，沟通啊，包括他们会相对比较单纯一些，他们可能对这一部分会更吃这一套呢。
老尤（下属）: 我在这一部分做了很大的一个贡献，包括不管从时间、精力，甚至还有金钱上面，那我对于这个团队的付出，难道你作为领导你就觉得完全没有价值吗？而且这一部分额外的贡献值的话，你说做了小王做的那一部分，可是我想说的是，这些隐藏的这些工作我也做了，同时我认为这是领导应该能够察觉到的，如果你说你没有看到，不好意思，我不服的。
老尤（下属）: 另外一个点就是我刚刚有提到过，你对于这样子的一个评判，我首先是质疑的。因为我刚刚一直有说过，我认为这是你可能把我当做一个潜在的竞争对手，所以才会这样子的进行一个评判，那我想也听你解释一下，因为对于我来说，这也直接已经影响到我对于未来在这家公司这个团队工作的一个积极性了，那我对自己也其实做好了一定的心理准备，是否要继续留在这个团队。
老尤（下属）: 我知道我可能对于这个团队是非常重要，因为我的一个业绩指标非常高，同时我也很想留在这个团队，但是领导我觉得我们之间的这样子的一个关系吧，我觉得你今天跟我的沟通也很敞亮，也很好。但是呢，我始终无法认可你对于这个评判的这个标准，以及对于我工作输出的，包括我整体的一个业绩指标的一个评判，我认为这是不公平的。
王慧（领导）: OK，老尤，你刚才说的那几点我都听懂了，其实你还是觉得我可能没有看到你对团队的贡献，对不对？
老尤（下属）: 对的，我认为很多隐含的这些工作，以及我这些贡献，同时我刚刚有提到您说的那个团队的组织流程这一部分，包括小王积极主动的去做的那些事情，但是我认为这一部分的对于整个团队，从大的一个企业级别的维度来看待我们这样跨部门的这些工作来说的话，我所输出的贡献可能更大。同时我在业绩指标上面几乎都是毫无质疑的，都是满分的，但是我还做了一个不光是团队内部的流程管理这一部分的工作，我是在做跨团队的整体的沟通，甚至做到了一些管理上面的一些工作思路的打通，包括还积极的帮助团队争取到了更多的隐藏的一些资源，而且这些资源是我们的同事都能看到的，假如领导你说你看不到的话，那我肯定会进行质疑的，你是不是对我个人有意见？
王慧（领导）: OK，你觉得我没有看到的原因是没有给你 S 级吗？
老尤（下属）: 我觉得是可能对我的一个认知，或者你是带有滤镜在看待我，所以说对于这样子的一个评估产生了一定的偏差，这只是没有到 S 级最终产生的一个结果。所以我还是希望两件事情，第一希望把这个事情坦白跟您谈，然后呢，第二个，当然因为 S 级和 A 级的这两个差异，会导致我们的一个奖金的差异会非常大，我刚刚说了，都是有老有小要养家的，那这笔钱对于我来说也是有一定的意义的，不光是对我工作的认可，对于我工作输出能力的认可，同样的这笔钱对我来说也是非常重要的，所以我希望领导你能够好好帮我争取，或者说再思考一下您的这个评判的标准。
王慧（领导）: OK，老尤。我觉得首先你可能对我这一块儿还是会有一点点的误会，就是你一直在强调说，我没有看到你做的很多跨部门的沟通，或者说没有意识到你背后要做的很多努力，我想非常明确地告诉你，并不是这样的。 王慧（领导）:我觉得从今天的沟通你也应该能够感受到，我并不是一个很难沟通的领导，或者说我并不是一个喜欢用权势去让别人服我的一个领导，我觉得我的领导风格就是一个合作的态度，以及帮别人赋能的一个目标。对于你来说，我能看到你做了很多的事情，但是唯一你跟小王之间最大的区别的一点是，你所有的事情都是需要你自己去参与才能做完的，包括你刚才说很多跨部门的沟通，如果下一次再搞内测，你还是要那么忙去吧，那么多事情自己搞定吗？你有没有想过说，怎么样可以让你在不断的做同一件事情的时候，把这件事情越做越容易呢？
老尤（下属）: 我没有觉得这样子做事，我每次都需要去参与的，因为我帮助了那个团队的另外一位同事，也是因为我之前打下的这个基础，人家团队的技术团队的同事才愿意来帮助我也没有参与到其中，我可能只是打了个招呼，我不觉得耽误了多少时间。
王慧（领导）: 嗯。
老尤（下属）: 这个是我们一个长期积累的这样子的工作，其实也算是流程或者说一种默契吧。
王慧（领导）: OK。
老尤（下属）: 那如果您认为这个不重要，那我可能会质疑您对于这些工作输出的一个评判的标准，我觉得本质可能是在这个点上面了。
王慧（领导）: 懂你。我知道你的意思，老尤。其实我觉得可能还是我们俩沟通之间会有一些误会，或者说区别在于我看到的是小王把所有的流程全都用文档的形式记录下来，并且发送给各部门，大家都已经知道有这个东西存在。但是呢，你刚才说的很多东西，其实对我来说是全新的一个知识，比如我跟其他的同事去聊这些事情的时候，他们都说老尤自己在负责这些事情，我们其实也不知道该怎么帮助他。
王慧（领导）: 其实我是听到了很多类似这样的反馈，然后我并没有看到说大家都形成了一个共识，说是老尤把一套流程全部都确认下来了，我们只要 follow 那个文档去做就可以了。
王慧（领导）: 甚至还有一些同事说，老尤可能最近并没有说帮助我们团队解决很多的问题，感觉老尤最近好像有点心不在焉之类的。我只是如实的回复反馈大家对你的一些 feedback，我其实有听到这样的一些内容，但我之前没有说的原因是我觉得这些东西是瑕不遮瑜的，你其实做了很多事情，你只需要再把这个东西更加的流程化。
老尤（下属）: 我觉得这样子就主观，你要知道我在这里四年，很多的流程其实已经是我参与到里面，并且我有在搭建，你说的只是把会议纪要，把一些流程的文档整理好，这些工作难道对于我来说，你认为是一个很难的一个工作嘛，包括这些工作你认为我没有做吗？
王慧（领导）: 老尤，你有点误会我的意思，可能你想的是一个非常简单的做一个会议记录对不对，但其实小王他做的是一整套的流程，如何服务我们的客户，如何回复这样那样的问题，就是像一个 manual 一样的一个手册，谁拿到都可以去服务我们的客户这个东西。
老尤（下属）: 那如果这样子的话，我觉得我们的那个观点就差异太大了，如果这样子的话，我认为在这个团队我就很难呆下去了，因为既然聊成这样子了，我就很简单的，我认为我能够拿到 S 级，同时，我认为我的工作输出非常专业，并且我也尽心尽力的去完成了，同时指标超额完成，还做了额外的贡献，因为我们的指标，我们定的绩效考核就是以这样子的一套制度，您刚刚说的那些我能理解，包括我也认为我能够达到，但是我们的指标这是已经提前定好的，如果你没有说把这个绩效评到我认为的这么一个状态的话，因为这些都是实际的数据，如果你还觉得这样子的话，只是因为你的评判的标准不一样。
王慧（领导）: 老尤，我觉得你有一个点我不是很认同，是你说我们是一切都有数据的，但是你并没有告诉我说你用什么样的数据来证明你的团队合作的很好。我刚才一直在跟你沟通的点是我没有看到所有的人都说你的团队合作的很好，或者说什么东西都有流程了，这一点我觉得你没有办法说服我说大家都觉得你做的很好。
老尤（下属）: 那我没有必要要说服你，我走人了，我本来就已经做好决定了。
2. 复盘和思考
群友们的反馈
- 开场过于随意，应该稍微正式一些，不要用低姿态
- 沟通目标偏离
- 没有回应老尤的隐藏心理需求
我的几点想法
1. 沟通前
拿到剧本的时候，我有一个疑惑，看起来老尤已经知道了自己的绩效，为什么对这次面谈的定义还是绩效面谈？询问小助手后，得到的回复是比较正式的绩效沟通，但老尤已经知道自己的绩效了。
PS：感觉这个场景设置不太合理，为什么偏正式的绩效沟通是在周五下午喝下午茶的时候进行？难道不应该是提前约好的会议吗？
另外，表演前的开场介绍也引入了周五下午吃东西这个场景，所以我需要从这个场景过渡到绩效沟通。
由于信息有限，我的打算是先听听看老尤到底知道哪些信息，再见机行事，聊清楚绩效打分的标准，让他明白我没有针对他，并且往后能够多承担一些团队管理的工作，争取下次拿 S。
2. 沟通中
沟通的时间约 30 分钟，我觉得 Part 1 我处理的还算 ok，讲清楚了我对老尤业绩的认可，包括对团队贡献的认可，并且说了自己作为新任管理者可能存在的一些问题，希望下一轮绩效可以和他更好地合作，拿到 S 级。
本来的计划是老尤可以理解我这部分的意思，并且转到「如何提升绩效，下次拿到 S」的讨论上，然后引入「团队管理」相关的话题。
意外
转折点在于老尤说他不认同我的那番话，并且举例说了自己很多团队贡献相关的付出（跟剧本里面的人设似乎有些出入，因为剧本提到同事们觉得老尤有点难合作）。 于是我的策略变成：希望告知老尤，我的评价是听取了其他同事的反馈，而且他说的这些内容我完全不清楚，可能有沟通方面的误会，希望能够把目标拉回到未来如何更好地合作上来。
我的几个问题
- 在老尤不同意我对他团队管理方面的贡献值评分，并且通过各种例子告诉我他的付出很大时，我不应该尝试「说服」他，告诉他事实不是这样的，因为他眼中的事实和我是不同的，而且当时已经能感觉到老尤有情绪了，这个时候再聊所谓的「事实」只会让当事人更加反感。
- 在这段对话后，我其实知道老尤的目的是为了拿到 S 级，但是我当时的第一反应是：组里只能有一个 S 级，我不能答应他这个要求。于是接下来的谈话就更加偏向「说服」老尤为什么拿不到 S 级。
王慧（领导）: OK，你觉得我没有看到的原因是没有给你 S 级吗？ 老尤（下属）: 我觉得是可能对我的一个认知，或者你是带有滤镜在看待我，所以说对于这样子的一个评估产生了一定的偏差，这只是没有到 S 级最终产生的一个结果。所以我还是希望两件事情，第一希望把这个事情坦白跟您谈，然后呢，第二个，当然因为 S 级和 A 级的这两个差异，会导致我们的一个奖金的差异会非常大，我刚刚说了，都是有老有小要养家的，那这笔钱对于我来说也是有一定的意义的，不光是对我工作的认可，对于我工作输出能力的认可，同样的这笔钱对我来说也是非常重要的，所以我希望领导你能够好好帮我争取，或者说再思考一下您的这个评判的标准。
应该怎么做？
- 当我发现老尤不任何我对团队贡献的评价标准（比如小王的分数比他高是因为做了更重要的流程贡献）时，我应该停止「说服」他这个标准是合理的；
- 当我知道我跟老尤有不可调和的矛盾（他想改评级但是我不能改）的时候，我应该及时暂停，告诉老尤：
- 老尤，你说的这些点都很好，我理解你有生活的压力，而且你也知道，我们公司的绩效评级是管理层统一决定的，上个月我们已经签署了绩效考核结果同意书，现在即使我说要给你改绩效，也是不符合流程的。要不这样，你把这些内容整理一下，按照申诉流程提交给 xx，我们按照正式的流程来复核你的绩效。这个复核流程我是无权干涉的，而且这个复核的结果也是我无权更改的，这样可以最大限度地保证你的付出得到了公平公正的绩效评估。你觉得怎么样？
- 当我感知到老尤有情绪，开始说自己要离职的时候，我应该说：
- 老尤，我理解你的心情，我看今天时间也不早了，我们聊得也非常坦诚，这样吧，我们今天到此为止，各自都回家思考一下今天的谈话，我已经把你提到的几个点都记录下来了，我也会去找其他同事进一步了解情况，下周我们再细聊。
老尤（下属）: 那如果这样子的话，我觉得我们的那个观点就差异太大了，如果这样子的话，我认为在这个团队我就很难呆下去了，因为既然聊成这样子了，我就很简单的，我认为我能够拿到 S 级，同时，我认为我的工作输出非常专业，并且我也尽心尽力的去完成了，同时指标超额完成，还做了额外的贡献，因为我们的指标，我们定的绩效考核就是以这样子的一套制度，您刚刚说的那些我能理解，包括我也认为我能够达到，但是我们的指标这是已经提前定好的，如果你没有说把这个绩效评到我认为的这么一个状态的话，因为这些都是实际的数据，如果你还觉得这样子的话，只是因为你的评判的标准不一样。
我做的比较好的几个点
- 开场的时候先让老尤说了自己对这个绩效评级的认知，了解到了他认为自己业绩很好，就应该拿满分，分歧点在于对团队贡献的评价标准；
- 鼓励老尤说出自己的真实想法，并且坦诚地告诉他，我很开心他能告诉我这么多；
- 发现了老尤对于团队贡献的流程这一块是「不了解自己要做什么」而并非「不想做」，承认了自己在之前的管理沟通中没有明确员工业绩目标的问题；
- 全程基本上保持了比较稳定的状态，没有提高音量或者带入情绪；
3. 结语
最后，目前虽然没有在工作上遇到这么棘手的局面，但是如果以后真的遇到了，也可以用上这次经历中学到的经验和教训。
你对这场剧本杀的看法是什么呢？欢迎留言聊聊~
PS: 如果想看现场视频的话可以私聊我。
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