Luna职场 | 企业如何选对高管

June 29, 2022 字数 2418 5 min


0. 前言

今天参加了一个线上沙龙,主题是「企业如何选对高管」,里面谈到很多有趣的知识点,结合我自身的经历和观察进行了思考过后,我有种「原来如此」的豁然开朗感。

本文跟大家分享几个让我印象深刻的点,视频回放可以点这个链接

问题:空降兵阵亡率很高

从我的观察和老师提供的数据来看,民营企业的空降高管试用期抗不过的不在少数,能留下来干 3 年以上的更是少见,造成这种现象的原因是什么呢?


1. 为什么民营企业需要空降高管?

首先,我们要回答「Why」的问题,我以前简单地认为这个问题的答案是「想要学习先进的经验」,但这仅仅是答案之一,还有很多其他的动机,包括:

  1. 专业化诉求(弥补初创团队的能力差距)
  2. 服务于企业战略(上市转型等)
  3. 组织变革(架构调整和重组)
  4. 改良企业文化(绩效、流程、制度)
  5. 提升品牌影响力和企业形象
  6. 内部的权力分配和制衡

PS:最后一点其实挺有趣的,引进空降高管的动机是制衡现有高管。


2. 民营企业怎么招到合适的高管?

高管的职业简介上往往会写一些硬性要求,比如工作年限,管理团队规模,理念和品质,能推行政策落地等等。

但是除了这些明确的、写在纸面上的标准之外,还有一些隐性标准,而这些隐性标准的契合度,才是『空降高管水土不服』的根本原因。

老板的隐性标准举例:你来我公司需要推行我要推的方案,如果你想推的和我的预期不符,那就说明你不行。

老板知道自己的隐性标准吗?

假如一家公司的高管总是水土不服,那么很有可能是老板自己都没搞清楚 TA 想要什么样的人。


3. 空降兵阵亡的原因分析

两种类型

  1. 被动离职:老板对空降高管的绩效不满意;
  2. 主动离职:自己不想干了;

绩效公式

个人绩效 = 长期行为 = (智商+性格+情商+技能+知识)x 动力 x 平台

  • 知识:知道是什么,如何做
  • 技能:有技能,会做
  • 动力:愿意做
  • 平台:外界条件和生存环境(如家庭情况、经济条件、行业、公司文化等)

从这个公式可以看出来,动力和平台是关键因素。

一个人的技能和知识是容易改变的,但智商、情商、性格、动力是难以改变的。

平台中有些因素是相对容易改变的(比如企业文化),有些则是无法改变的(如市场、宏观经济和政策)。

工作动力契合度(Motivational Fit)

既然动力是绩效的关键因素,那么我们就要知道动力来自何方。

  1. 物质(薪酬、工作强度等)—— 生理需求
  2. 人(公司的人际关系、氛围、团队等)—— 情感需求
  3. 成长(企业和个人的发展)—— 学习发展需求
  4. 价值观(一个人的底层内在需求)—— 精神需求

4. 如何才能降低空降高管的阵亡率?

既然空降高管的离职原因要么是绩效不符,要么是动力不符,而绩效的很大部分又来自于「动力」因素,那么我们要关注的不光是高管候选人的技能契合度,还要关注「组织/人际契合度」以及「价值观契合度」。

我们可以分析的契合因素包括:

  1. 工作时间/节奏(快节奏还是慢吞吞)
  2. 薪酬比例
  3. 权责边界(模糊 or 清晰)
  4. 裙带关系(有 or 无)
  5. 学习机会
  6. 决策方法(一言堂 or 集思广益)
  7. LMX(Leader–member exchange)导向(关系主导 or 绩效主导)
  8. 合规性(必须合规 or 灵活合规)
  9. 文化特征(企业家个性)
  10. 品牌、行业地位

在匹配高管和企业时,我们要从这些契合因素着手,来判断双方的需求和目标契合度。

PS:专业的高管招聘机构会去收集客户企业的信息,了解老板的诉求和性格,了解企业的特征和文化,然后去匹配对应的高管。

PPS:虽然这种匹配方法看起来更加科学,但是依旧会有「空降兵阵亡」的情况出现,因为我们在用过去的经验来预测未来,而未来是很难预测的。


5. 如何激励高管?

  1. 老板:建立有「领导力文化」的企业
  2. 高管:自我激励+激励他人,推动、优化、践行企业领导力文化,并转化为自我和团队绩效(高管领导力)

也就是说,老板对「企业领导力文化」负责,高管对「高管领导力」负责。

企业领导力文化包括:薪酬、成长、组织、人际关系、企业文化、价值观。 高管领导力包括:自我动力、胜任力(专业技能、人际技能等)。

领导力始于自我领导和自我激励

领导力分为三个阶段:

  1. 个人领导力:发掘意义、重构思维
  2. 团队领导力:优化合作、激发行动
  3. 战略领导力:战略、创新、商业模式等

如何留住高管?

钱无法留住高管,只有价值观和使命的契合才能长久地留住人才。

通过高管凝聚和辅导,可以提升高管的领导力,但一个公司的高管如果觉得老板不行,那么 TA 就会跑路,所以领导力的帽子法则指出:一个企业的领导力不会超过老板的领导力。

决定一个人成长上限的是认知,而决定一个公司成长上限的是领导者。


6. 老板

老板的职责是什么?

老板的时间分配应该是:

  • 人:50%(与高管进行非业务相关的对话,谈价值观谈梦想谈目标)
  • 战略:30%(制定企业前进方向,进行宏观思考)
  • 运营:20%(大部分的运营事务应该交给 COO 来做)

如何提升老板的能力?

老板需要先意识到自己的局限性和问题,比如通过参加高质量的私董会来唤醒自我觉察;另外,优秀的 CEO 都有一对一的领导力教练。

高管可以通过高管的领导力来尝试唤醒老板的自我觉察,唤醒失败的话可能就要考虑跑路。


7. Luna 说

听完这个沙龙讲座之后,我的最大感触是:遇到一个高领导力、有自我觉察能力、有战略眼光的老板是最大的幸运。

  • 很多问题的症结在于老板。老板的领导力就是企业的天花板,跟对人太重要了(敲黑板)。
  • 真正的领导力来源于领导者能够触及追随者的灵魂,价值观的契合才是定海神针。
  • 老板要想清楚为什么需要空降高管,搞明白自己的目标再招人,不要盲目迷信大公司、海归等标签,很可能水土不服哦~
  • 由于空降高管和老板是双向选择,假如老板糊里糊涂,空降高管也没有去分析自己跟公司的匹配度,那么很有可能就是「空降阵亡」的命运。
  • 匹配的关键因素是「个人价值观和企业价值观的契合」,专业能力固然重要,但是根据冰山模型,一个人的价值观和内驱力才是长期绩效的决定因素。
  • 如果老板自己看人看不准,那么可以尝试用专业的猎头和高管招聘服务方来招人。
  • 战略不能只存在于老板的脑子里,老板不把战略讲清楚,就等于把高管拒之门外。
  • 老板的核心任务不是维持企业的日常运营,而是与人连接,用大局观和战略思维给团队指明方向。

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