Luna职场 | 高价值团队的三大法宝

July 15, 2022 字数 3575 8 min


0. 前言

这周跟大家分享我听的一个讲座的笔记,本文标题即讲座名称,核心是「高价值团队」。

说来也巧,这周我上完了 MTP 管理课程的最后一个模块——团队管理的内容。

加上自己最近的一些团队管理思考和实践,我逐渐对自己想要打造的理想团队有了更加具象化的认识和思路。

Patrick Lencioni

Pat is one of the founders of The Table Group and is the pioneer of the organizational health movement.

讲座基于 Patrick Lencioni(帕特里克·兰西奥尼)的几本著作:

  • The Motive: Why So Many Leaders Abdicate Their Most Important Responsibilities(动机:领导者的定位与职责)
  • The Advantage: Why Organizational Health Trumps Everything Else In Business(优势:组织健康胜于一切)
  • The Ideal Team Player: How to Recognize and Cultivate The Three Essential Virtues(理想的团队成员:识别和培养团队协作者的三项品德)
  • The Five Dysfunctions of a Team: A Leadership Fable(团队协作的五大障碍)
  • The 6 Types of Working Genius: A Better Way to Understand Your Gifts, Your Frustrations, and Your Team(六大工作天赋,预计今年 9 月出版)

1. 组织成功的两个条件:IQ + EQ

首先,《优势》这本书提出,组织健康是企业唯一最大的竞争优势,但是很多领导者关注的是组织的 IQ(战略、营销、财务、技术等),对企业的 EQ(工作环境、团队氛围、效率、员工流失率等)关注不足。

组织效能=组织智力*组织健康

为什么领导者往往忽略组织 EQ?

  1. 领导者习惯了忙碌,觉得不忙肯定有问题,忙着做事才有安全感;
  2. 组织健康是一个软标准,跟业务没有直接关系,属于「重要但不紧急」的事情;
  3. 想要提高组织健康,需要付出长期的努力,而且需要和人打交道,比 IQ 更难提升;

Luna 说

  • 很多公司确实把重心放在了业务上,而不是「团队」和「员工」身上;
  • 造成这种现象的原因是,管理者往往是从业务骨干提拔上来的,优势就是做事(IQ);
  • 假如企业没有重视对管理人才的进一步培养,管理人才的技能其实跟管理职位是不匹配的,这样的管理者甚至无法意识到「团队管理」和「组织健康」的重要性,连意识都没有,谈何「提高」?
  • 更惨的是,就算你是一个有志于提升组织 EQ 的管理者,假如你的上级没有意识到这件事的重要性,你所做的事情就是「低价值」且「难以衡量」的,这种吃力不讨好的事情,愿意去做的人肯定是少之又少;

组织健康的四大原则

  1. 打造高凝聚力的领导团队;
  2. 建立明确性;
  3. 不断反复宣传明确性;
  4. 强化明确性;

实现组织一致性意味着「尽可能打造组织清晰度,不要给混乱、无序和内斗留下余地」。

Luna 说

明确性是重要的事情,所以要强调三遍。

明确性到底指什么呢?核心是组织一致性和组织清晰度。

我觉得就是组织的目标、愿景、奖励机制等,这些事情要说清楚,反复强调,让大家听懂,并且让大家相信、买账,最终融入团队的血液中,变成企业文化的一部分。


2. 理想团队成员的三大美德

三大美德分别是:

  1. Humble 谦逊:多看别人一眼,少看自己一眼
  2. Hungry 渴求:希望进步,成长型思维
  3. Human Smart 人际敏锐:知道自己身边在发生哪些事情,如何用最有效的方式达成目标

这三大美德分开看都不足为奇,但是同时拥有三个美德的人却很罕见。

PS:每个美德下面有 6 个具体的行为描述,详情可以看书(The Ideal Team Player)。

这篇文章写得很不错,推荐看看。

Luna 说

三大美德的意义在于为我们提供选人和育人的标准,面试的时候如何衡量候选人是否会成为一个理想的团队成员?我们可以考虑从这三个方面去设置问题。

在团队新成员入职后,我们要如何判断这个人是否能过试用期?除了「是否能完成工作任务」之外,还要看三大美德的契合度。

在我看来,第三个美德(Human Smart 人际敏锐)往往被程序员们低估,很多人都是谦逊的、渴望进步的,但是在人际敏锐这一块却做的不够好。

  • 遇到问题应该问谁?遇到障碍应该怎么解决?团队目前的工作重心是什么?领导关心的问题是什么?

假如一个团队成员能在人际敏锐这方面做好,那么我觉得这个人情商是非常不错的,有大局观,善于思考和观察,妥妥的可造之材~

如果一个团队成员能在这三个方面都做的很好,那么就是高潜力人才,需要重点关注了。


3. 六大工作天赋

接着来说说 Patrick 即将出版的《六大工作天赋》,这本书根据做事的三个环节把工作天赋分为六种:

  1. 构想天赋

    • Wonder 好奇

    • Invention 发明

  2. 激活天赋

    • Discernment 洞察

    • Galvanizing 激发

  3. 执行天赋

    • Enablement 支持

    • Tenacity 坚韧

每个人都有两个原生天赋,两个胜任天赋,和两个受挫天赋;我们要学会管理自己的天赋,在工作和生活中多多使用原生天赋和胜任天赋,少用受挫天赋。

打个比方,原生天赋就是放在保温壶里面的咖啡,你做这类事情越做越来劲,能量也消耗的很慢;

胜任天赋就是放在杯子里面的咖啡,做着做着能量就慢慢没了;

受挫天赋则是放在一个底部有洞的杯子里面的咖啡,你会感觉能量消耗的很快。

Luna 说

六大工作天赋给我的最大启发是:团队中每个人的天赋是不同的,而做事的不同阶段所需的天赋是不同的,比如构想天赋往往是第一步,接下来是激活和执行。

假如开会的时候,有构想天赋的人说了一个天马行空的想法,激活和执行天赋的人会把这个想法否决掉,因为每个人的关注点和思维方式是不同的。

这就需要会议的组织者清晰地阐述会议的目的(到底是头脑风暴还是确定执行方案),以及当前阶段的主要目标是什么,利用与会者的不同天赋,在不同的会议阶段去强调某个类型的天赋(比如在确定执行方案的时候,鼓励有执行天赋的人发言)。

只有当每个人用好自己的天赋并且理解别人的天赋时,团队的运作才会更加顺畅,否则我们可能会产生对别人的误解——「为什么这个人老是提出一些不靠谱的想法」?或者「为什么他老是反对我的方案」?


4. 团队五大功能障碍

最后要讲的是 The Five Dysfunctions of a Team 里面提到的、与工作环境有关的五大障碍:

  1. Absence of Trust 缺乏信任(成员相互戒备)
  2. Fear of Conflict 惧怕冲突(表面一团和气)
  3. Lack of Commitment 欠缺承诺(总是模棱两可)
  4. Avoidance of Accountability 逃避担当(definition of done 是低标准 )
  5. Inattention to result 无视结果(每个人关注的是地位和自我,而不是团队结果)

注意这里是层层递进的关系,如:缺乏信任导致惧怕冲突。

要克服团队的功能障碍,我们需要:建立信任 -> 掌控冲突 -> 兑现承诺 -> 实现担当 -> 关注结果。

Luna 说

信任是高价值团队的基石,而人与人之间的信任,需要靠真心和行动来构建。团队建设最难的一点就是建立信任关系,让大家能抛开戒备,关注问题,坦诚相待,并且愿意承担责任、解决问题。

只有建立了这种良性的循环,团队才会越来越好,团队的氛围和文化才能吸引到更多的高潜能人才(之前提到的理想团队成员),在正确的工作环境下,每位成员的天赋和潜能都可以最大限度地发挥出来。


5. 领导者动机

此外,Patrick 在 The Motive 这本书里面提出了两种不同的领导者动机:

  • 回报型领导者:相信成为领导者是对努力工作的回报。他们希望得到地位、关注、金钱等回报。

  • 责任型领导者:相信成为领导者是担负某种责任。他们会服务于他人,即使这意味着个人的牺牲和痛苦。

回报型领导往往会回避做以下五件困难却重要的事情(因为他们希望获得的是回报而不是困难),责任型领导则会去做这些事情:

  1. 建立强大有凝聚力的领导团队;
  2. 管理直接下属,并确保下属也在管理他们的人;
  3. 进行关键的、困难的对话(不能回避问题);
  4. 组织高效的会议;
  5. 不断重复地与员工沟通重要信息;

Luna 说

在现实中,每个领导者的动机都是复杂的,我们在做每个选择的背后,都有深层的个人动机在支撑。

每个领导者都会害怕、会退缩、会回避、会犹豫、会希望「躺平」,但是责任型的领导者最终会选择做这些困难的事情,因为 TA 知道,这是领导者必须承担的职责,假如 TA 不做这些事情,那么受损的是团队,是集体利益。

所以领导者追求的不是成为一个受欢迎的人,而是一个有大局观、有担当的人。

每个领导者都需要扪心自问,我为什么想要做领导。

是为了享受指点江山的权力快感,还是为了带领团队做有意义的事情?

欲戴皇冠,必承其重。权力是把双刃剑,职位越高,职责越重,越不能掉以轻心。


6. 结语

总结一下:

  1. 领导者的动机(回报 vs 责任)决定了 TA 是否愿意在团队建设方面做出切实的努力(也就是花时间去提高组织 EQ);
  2. 想要提高组织 EQ,可以对照团队的五大功能障碍来对团队的工作氛围做个基准线评估,发现问题和改进的空间;
  3. 团队的五大功能障碍可能源自团队成员没有正确认识到自己的天赋、别人的天赋、以及组织架构没有把合适的人放在合适的位置上,最终导致团队出现不信任的情况(由于某个人的天赋和职位不匹配);
  4. 解决团队的信任危机和其他的功能障碍的关键在于「认识人」,首先,用理想团队成员的三大美德去给每个成员评分,选择理想成员重点培养;其次,用六大工作天赋来匹配人与事,提高团队协作效率和个体的工作效能感;
  5. 选对人+放到合适的位置,这些人之间会逐步建立信任感,创造出良性的工作环境,最终达成高绩效,这个高价值团队,会成为企业的核心竞争优势。

高价值团队的三大法宝就是:理想团队的三大美德 + 六大工作天赋 + 克服团队的五大功能障碍。

企业的终极竞争优势是企业的文化,而企业的文化是管理者的行为。

最后,大家可以在评论区猜一下我的「六大工作天赋」结果(原生+胜任)。


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