Luna职场 | 如何规划自己的职业道路
0. 前言
最近对于自己的职业规划有很多的思考和困惑，也通过各种方式（培训、付费咨询、朋友聊天）在获取信息，想要尽可能地看到不同的角度，帮助自己做出决策。
聊了很多，想了很多，纠结了很多……
终于，我似乎想明白了。
然后我画了这张底层逻辑图，今天的文章就来展开聊聊这张图。
1. 商业世界的底层逻辑
2. 公司是干嘛的？
首先，让我们来看看这部分。
商业世界的逻辑其实很简单，公司的目标是创造价值，比如赚钱 = 创造商业价值。
要实现这个目标，公司就要做一些事情。
想要做事，就必须投入一些资源，常见但不限于：人、钱、时间……
假如事情做成了，目标就实现了，公司可以继续创造价值，实现新的目标，实现良性增长。
反之，假如事情没做成，资源投也投了，那公司要么破产，要么继续烧钱。
3. 公司如何运作？
接着看第二张图，公司里面的人员配置与商业逻辑是如何建立联系的。
这里我们可以把目标看作 Why，事情看作 What，资源看作 How much，而具体的做事就是 Do。
公司老板（Business Owner）是最大的 leader，确定目标，管理层负责做计划，包括把老板的目标拆解开来，提出方案，以及所需要的资源，然后下面有批专业人员来负责执行计划所需要完成的事情。
即便公司再小，也有这四个方面的职能，比如一个自媒体人，需要确定自己的目标（一年赚 xx 万），做计划（粉丝 xx 人，接广告），投资源（自己一年的时间），以及执行落地（发布内容）。
公司越大，中间的层级可能越多，也许 Business Owner 是股东 + 投资人，但是核心逻辑和分工是不变的。
成事
之前我们提到，公司想要持续经营，就必须通过做事达成目标，而管理之所以存在并且不断在发展迭代，归根到底就是想要解决「如何成事」这个课题。
「成事」这个目标，扩展开来还包括「降本增效」、「多快好省」这些子目标，因为公司处于行业竞争和不断的变化中，管理（成事）的效能能够帮助公司更好地实现商业目标。
总之：目标和结果之间的障碍越少，需要的时间越短，公司就能越快地创造价值，也就越有市场竞争力。
4. 公司人员的职责如何划分？
看了很多不同的职位和职责描述后，思考了各种职业道路后，我觉得不外乎这几类。
- Why - 了解市场和需求：这类人解决的是 Why 的问题，他们需要定义问题；
- What - 提供解决方案：这类人根据问题/需求提供方案（不论产品经理还是架构师，其实都是在提供解决方案）；
- How much - 制定具体的实施方案：这类人需要做预算，做项目计划；
- Do - 做事的人：根据已知的信息，用技能来实施计划；
大部分公司除了以上四类职责之外，还需要管理者来「带人成事」，实现既定目标，这块职能可以统称为 Delivery。
不论是 Agile / Scurm / Delivery，还是不同部门的管理者，还是项目经理或者产品经理，凡是管理者，其核心绩效都取决于 TA 的管理效能，也就是「带人成事」的能力。
不同层级和职责的管理者，对自己职责范围内的 delivery 结果负责。
管理者如何提升效能？
既然这么多种类的管理者，统统都是在带人成事，为啥每个职位的技能要求不同呢？
对于这个问题，我的理解是：由于不同的行业要做的事情不同，管理者需要有行业知识（Domain Knowledge）才能了解自己想要做成什么样的事情，能跟上级就想要达成的目标保持一致性。
另外，对于技术项目，或者某种拥有专业技能人才的管理者来说，假如没有技术背景，在「带人」这块就会比较吃亏，因为听不懂项目成员在说些什么，从而难以做出有效的决策和判断，给团队指明方向。
缺乏专业知识和决策力的管理者，很容易失去影响力，「沦为」聊不出什么干货的 People Manager，既而逐渐丧失「带人成事」的管理核心绩效竞争力。
对于大部分的 IT 从业者来说，一个外行跑过来瞎指挥是最不能忍的，所以想要做技术人员的管理者，必须要懂技术。
技术，多少算够？
那么问题来了，技术要懂多少才算够呢？
我曾经深深地为这个问题感到困扰，但是其实从企业管理的角度来看，只要技术团队/项目的管理者能 1) 了解目前想要解决的问题到底是什么，2) 想要达成的目标是什么，3) 如何根据已有的信息来提问并且利用身边的资源做出有效的决策，就可以称之为有效管理了。
继续灵魂拷问，如果技术项目的管理者不需要先成为「技术大牛」，那么为什么这个项目不能直接找最懂这块的人来负责呢？为什么要加个管理层添堵呢？
我的理解是：假如最懂技术的人同时也有项目管理能力，以及能跟高层的目标保持一致，那么确实可以跳过管理层，没准项目做的还更快。
但现实情况是，人的精力有限，也许有些人可以同时兼顾技术 + 管理，但是大部分人还是会在做了管理之后慢慢放掉一些技术的深度挖掘，同时也有不少人希望只跟机器打交道，提升自己的技术，不走管理路线。
所以综上所述，技术项目/技术团队是需要管理者的，判断管理者是否有效，要看 TA 是否能「带人成事」，而不是以「做了多少具体的事情、技术能力有多强」为标准。
这里需要注意的是，「管理者必须有足够的专业能力来做出决策，提出有效的问题」，所以管理者也需要不断补充自己的专业技能，有良好的大局观和解构问题的能力才能跟技术人员有效沟通，从而建立自己的影响力。
5. 框架的普适性
框架的好处在于能够非常有效地通过现象看到本质。
比如这个框架里面的所有管理者，都需要有所属领域的专业技能和对想要达成的目标的良好判断力。
-
产品经理，要深耕某个行业，有足够的专业能力来解决用户的需求和痛点，能带领产品团队的成员一起给出解决方案；
-
项目经理，要了解项目的目标，厘清任务之间的依赖关系，通过跟项目成员的有效互动来做成项目；
-
……
不同部门管理者也许对应着 Why，What，How much，Deliver 这四个环节的某一个，比如财务总监管的是资源里面的钱，人力资源总监则负责人事，产品总监往往在思考 What，市场总监则需要搞清楚 Why。
大公司、大项目的分工会更细，比如产品经理确定做什么事情，项目经理来负责执行。
但万变不离其宗，企业的核心逻辑和核心分工其实都在这张图里。
而企业的最终目标，就是要 Create & Deliver Value。
6. 结语
如果某家公司只有一个创始人 —— 老板。
那么老板的核心技能是能够发现需求、解决问题（要么自己解决，要么找人解决）。
如果老板一个人能搞定 Why，What，How much，Do 这四个环节，并且最终顺利 Deliver，实现价值，那么老板一定是这个行业的多面手。
假如老板想要把任意一个环节授权给别人，给自己更多的时间去做其他的事情，或者把业务做得更大，那么老板就需要有人能帮他完成商业目标。
老板早期也许能召集到一批得力干将，直接跳过「管理」这个步骤，把事情做成。
随着公司规模的发展、人员的增加、要解决的问题的复杂度显著提升，就有了管理的刚需。
想要当好管理者，就要搞清楚管理的意义是什么，如何提升自己的管理效能。
大部分人都是从「Do」这个层级开始工作，随着经验和技能的提升，思考是走管理路线，专家路线，还是创业路线。
管理路线和专家路线都可以创业，管理路线想创业，就要找专家入伙；而专家想创业，则需要管理者来统筹。
PS: 专家也可以通过做外包和咨询的方式来 “创业”，但本文提到的创业者不含此类。
总的来说，所有的职业道路选择都谈不上「一纸 offer 定终身」，所有的职业道路选择也都要面临宏观经济大周期以及行业周期的风险。
不论做出哪个选择，都别忘了图中的职场核心逻辑。
静下来时，不妨想想自己身处哪个环节，以后想要去到哪个层级，解决公司里面 Why, What, How much, Do, Deliver 的哪个问题，可能遇到怎样的挑战，需要加强哪方面的技能。
也许，职业规划原本并没有那么复杂。
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