Luna摘记 | Let's Talk
0. 前言
上周五做演讲的时候，有人提了这个问题：向上管理和向下管理有什么不同？
今天早上正好看到 Blinkist 的书摘是关于向下管理的，里面有很多不错的 tips，在此摘录总结。
书名
Let’s Talk: Make Effective Feedback Your Superpower
评分
GoodReads: 4.5/5
这个分数在 GoodReads 里面挺高的，不过也有部分原因是这本书 2021 年新出版的，之后也许会降一些。
作者
Therese Huston，西雅图大学的认知科学家（cognitive scientist），写了三本书，这是她的第一本书。
1. 管理的关键是有效沟通
As a manager, you don’t need to be told that employee morale（士气） is critical.
如何跟团队保持密切联系，并且保证团队的士气高呢？你需要提供高质量的反馈（quality feedback）。
但这并不是一件容易的事情，管理者常常要通过试验和试错来找到合适的方式，比如到底要给多少赞扬，如何知道反馈意见真的被听进去了。
给予反馈并不是一件痛苦的事情，假如使用得当，它是管理者身边最有效的工具之一。
2. 三种反馈
很多人可能以为只有两种反馈，积极反馈或消极反馈，但事实上所有的反馈可以被分为 appreciation, coaching, evalution 三种。
在跟员工交谈之前，先搞明白你需要提供哪种反馈。
赞扬/感谢 Appreciation
这种反馈必须在事件发生之后马上给出，时间点是非常重要的，及时的 appreciation 可以强化员工的行为。Appreciation 对于建立关系是至关重要的，因为它实际上让别人感到被重视，感到他们是重要的。
员工新入职，或者第一次做某件事情时，appreciation 都很重要，你能通过这个反馈让他们感到温暖和安全。
教练 Coaching
教练的目的是给别人提供建议，帮助他们成长和学习。例如：员工做了一个很棒的 presentation，但是在回答问题的阶段没有清楚地讲明观点。
好的教练会跟员工说明 TA 哪些地方还可以提高，并且给出建议帮助 TA 成长，避免再次出现同样的问题。教练不一定要是非常深入的交流，只需要经常跟员工聊聊，给出一些小的建议就可以产生奇迹~
Coaching is advice designed to help the other person learn and grow.
Coaching doesn’t have to be in-depth: sometimes just checking in with a quick bit of advice can work wonders.
评估 Evaluation
评估可以让对方知道自己所处的位置。例如当你告诉员工 TA 的业绩处于团队第三的时候，这就是一种评估。你可以通过评估让员工知道 TA 是否达到了公司的期望值以及是否有可能升职。
需要特别注意的是，你必须区分教练和评估，当员工需要教练却得到了评估，或者他们认为评估只是一个友好的建议时，你和对方都无法得到预期的效果，甚至可能起到反作用，破坏双方之间的关系。
Evaluation lets the other person know where they stand.
3. 正确的思维模式
有时候反馈给的不好是因为管理者的思维方式导致无法取得对方的信任。信任是至关重要的，假如你认为一个人给你提建议不是出于好心，你还会听 TA 说的话吗？
以下三种是常见的思维误区：
- Delivering a script（念剧本）
- Siding with the problem not the employee（只关注问题不关注员工）
- Forgetting people can change（给别人定性）
1. 念剧本
给反馈之前我们都会打个草稿，准备好自己要说的内容，这是好的；但是我们不能在正式给反馈的时候也照着剧本念，这种方式会导致你无法关注员工，总在关注你接下来要说的话。
2. 只关注问题不关注员工
每个反馈谈话都有三者在场，你、员工、以及你们俩要处理的问题。当你给反馈的时候，你需要和员工站在一起共同处理问题，而不是跟问题站在一边去跟员工谈话。
最明显的例子就是，员工跟你聊完之后的感受是：你根本没听懂我在说什么。
当员工有一种「我只能靠自己」的孤立感时，你是无法达到你想要的沟通效果的，唯一的解决方法就是让员工知道，你和 TA 是一个团队，一条心。
3. 给别人定性
人都是可以改变的，假如忘记这一点，认为一个人现在/曾经是怎样的，就会一直是这样，那么你给的反馈肯定是无效的（既然人不能改变你为啥还要给反馈？）。
每个人都有一些让别人不那么喜欢的特点，有些人比较固执，有些人不是很关注细节，但这些都是一个人的行为，而不是那个人本身。所以千万别用 “You are xxx”（你是 xxx）来给别人定性，而是应该去描述你观察到的行为以及这些行为可能产生的后果。这样你就可以避免人身攻击，并且能够给别人提供成长的控件。
怎么做？
我们给别人反馈的时候要避免以上三种常见思维误区，用一种容易变通的、有同情心的、能原谅他人的思维模式，这种思维的目标是让我们能够跟别人建立起良好的关系。
When giving feedback, adopt a flexible, compassionate, and forgiving mindset.
4. 让别人了解你的意图
很多时候，有着良好意图的反馈会沦为无效反馈。大部分人都希望自己的员工变得更好，但是沟通的结果却是：老板感到挫败、员工感到被人身攻击、问题没有被解决。
如何避免这样的情况出现呢？很简单，告诉别人你的意图。你可能觉得这个很明显，用不着说出来，但是不要去做这样的假设，也不要担心说了反而会显得多此一举，你就是应该明确地告诉员工：I‘m in your corner（我跟你的利益是一致的、我们是一个团队）。
Make your good intentions known by spelling out what you want for your employee and acknowledging her worries.
当你必须告诉别人一些坏消息时，你的员工很自然地会对你产生一些负面的情绪。这个问题最简单的解决方式就是你要告诉他们「我的意图是好的」，这也许会让员工的想法有所变化。
基于对方了解你的意图这个基础，你可以让 TA 知道你了解 TA 的顾虑，知道 TA 有一些担忧；这会让对方认为你把 TA 当人看，在为 TA 考虑。
例子：Say this employee is the youngest member of a team and is worried that she’s not taken seriously. When it comes time to give her feedback you can frame it like this: “Let’s make your presentations stronger so other people on the team will appreciate them.” This will help her feel seen, and link the feedback to her personal needs.
5. 合理利用倾听的方式
在给予反馈这件事上，「说什么」、「如何说」是容易的，最难的是「如何倾听」。
倾听也有不同的种类，管理者往往会用 critical listening（批判性倾听），但是这种倾听方式在反馈谈话中往往是没什么作用的。管理者需要的是 relational listening（关系型倾听），去听别人的想法，用感性去思考，而不是去评价别人。
关系型倾听能让对方感受到你把 TA 当成一个人对待。
那么如何做到关系型倾听呢？
最重要的是，让别人感到你在尝试理解他们。方法是：确认别人的情绪（Validate feelings）。
Validating feelings doesn’t mean agreeing with the other person, it just means saying you understand where he’s coming from.
例如：有人觉得自己做的工作比别人多，别说「我比你干的时间还长」，而是要说「我知道你为什么感到沮丧」（“I understand why you’re frustrated”）或者「我知道为什么你感到压力很大了」（“I see why that’s overwhelming.”）。
先认可对方的情绪，对方才可能信任你、听取你的反馈。
少说多问能够帮助你获得员工的信任，你可以通过问 follow-up question 来达到这个目的。这种提问能显示出你真的在听对方说话，并且在思考对方讲的内容。但是千万要避免问“为什么”，这种问题往往会让对方想要为自己辩护。
你可以问：“What’s the real challenge here for you?”（你认为这个问题真正的挑战是什么？），这样的问题能够让你更加容易发现问题的根源并且可以用 coaching 的方式来和员工沟通。
6. 慷慨地给出你的表扬
给出积极的认可能够让双方都感觉很棒，能够被激励。作为经理，不要吝啬你的表扬，也不要担心你表扬的太多会影响你的权威性。
表扬什么呢？
有两种可以表扬的事情：Me-strength 和 We-strength。
第一种是员工的个人能力，第二种是对团队有利的能力。假如一个人 PPT 做得很好，是 Me-strength，假如一个人开会能力很强、能让大家产生共识，就是 We-strength.
Me-strength 往往不需要认可和表扬，但是 We-strength 值得大力、多次表扬，尤其是对于新员工或者经验不丰富的员工，你要对他们的行为表达认可，让他们知道他们做的事情对团队有多大的意义。
Me-strengths are the work that someone loves to do or think about. In contrast, we-strengths elevate teams and organizations.
Me-strengths typically don’t need recognition. By definition, they’re already rewarding, so you can help someone out by trying to align their work with their me-strengths. We-strengths, on the other hand, need to be celebrated again and again.
This goes double for new or inexperienced employees: commend them on their behavior, and let them know how it helped the larger team. Hammering that positive feedback home is how you install positive attitudes and lay the groundwork for success.
7. 如何给负面的反馈？
Give negative feedback with a growth mindset and in a private setting.
当你需要跟别人聊 TA 的绩效不佳时，有效倾听和呵护双方关系尤为重要。
首先你要在一个私人空间给反馈，也就是 1 对 1 的反馈，尽量不要在别人面前指出一个人的问题。
然后你要用成长型思维去做员工的教练，告诉他们行为是可以被学习和提高的，行为不是一个人身上无法改变的品质。这样你就是在告诉员工，他们有潜力去改变和成长。
假如员工的协商能力不好，导致一个单子没有签下来，你不需要告诉员工「你的协商能力太差了」，而是要告诉 TA，协商能力是你可以提高的领域，告诉 TA 有哪些事情不顺利，并且说你相信 TA 可以提高这个能力。
当然，有时候你必须要聊一些尴尬的个人习惯，比如「员工不洗手」，在这种情况下，你可以先说这个谈话有点尴尬，然后告诉员工你的出发点是好的，说出你观察到的事情，解释这个问题为什么会影响工作场所，最后问对方有什么想法，这样你可以给对方一个解释的机会，有利于解决问题。
8. 定期沟通、避免「惊喜」
跟员工沟通时，你最不希望看到的就是“惊喜”，同样，员工也不会喜欢从你口中听到“惊喜“的事情。
避免这个问题的最佳方法就是跟你的团队保持定期沟通（check in with your team regularly），让你的团队成员知道他们所处的位置是很重要的，而不是事情发生了一年之后你才跟他们讨论。这样不光能让你的员工有更高的满意度，也能让你的工作变得更容易，在有些问题刚刚显露出来的时候就解决，而不是等问题变得很严重了才去讨论。
To avoid surprises, check in with your employees regularly.
Evaluation 的频率应该少于 coaching，但是至少应该每六个月有一次 evaluation。假如你的员工进入了一个新的岗位或者工作职责有所变动，那么你应该提高这个 evalution 的频率（比如三个月一次），这样能更加有效地解决一些初期发生的问题。
同样的，新员工或者需要提高绩效的员工也需要更频繁地进行沟通，新员工需要适应环境，但他们也需要在来公司一个月左右的时间知道自己做的怎么样。假如某个员工一直绩效不佳，你应该每个星期跟 TA 有一次 coaching session，帮助他们达到预期。
注意点
在 check-in 的时候，一定要确保你和员工 on the same page（立场一致），你可以在谈话结束前让对方给出他们关于这次谈话的三个 top takeaway，确保双方的理解一致。你可以说：“we’ve covered a lot of ground here; let’s review your top three priorities going forward.” （我们聊了很多，让我们一起看看接下来你需要重点关注的三件事情）。
这样能把谈话转化为实际的行动计划，你也能够根据这个来衡量员工的表现，更重要的是，这是双方一致同意的事情。
结语
回到一开始的那个问题：如何进行向下管理？
我当时的答案是：每两周一次 1 对 1，了解员工的情况和遇到的挑战，让员工来找话题，倾听他们的想法，帮助他们成长，一些棘手的问题要及时汇报给你的上级。
看完这本书的书摘之后，我发现定期 1 对 1 其实就是 coaching，我们公司每六个月一次的绩效评估就是 evaluation，而员工在日常工作中展现出的好的地方我们需要及时表扬，让员工感到 TA 的公司中是有价值的。
书中提到的沟通技巧，包括保证自己的心态是健康的，明确告诉员工你的本意和初衷，以及用关系型倾听而非批判型倾听，都是非常好的建议。
最后，向下管理和向上管理都不是一件容易的事情，我们需要了解基本的人性和人心，即使有良好的意愿，也需要学习运用合适的技巧才能达到让双方都满意的结果。
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