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0. 前言

这篇的题目选的有点大，但思来想去，也只有「人性」这个词能涵盖我近期的思考主题了。

这个思考主题，跟我最近看的书有关，跟最近发生的事情有关，跟我自身的成长有关。

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1. 最近在看的书

书

1. The Manager’s Path: A Guide for Tech Leaders Navigating Growth & Change
2. Mindset: Changing the way you think to fulfill your potential
3. 人的全景

Luna 说

1. 技术是核心

看第一本书，让我意识到了 engineer manager 的核心是技术能力，这个点之前也有做主程序的朋友提醒过我，TA 的原话是：当你脱离了技术，就跟项目经理没有区别了。

我的兴趣从来就不在于做单纯的管理，我喜欢跟程序员们一起解决问题，并且通过我的管理能力、领导能力来帮助整个团队达成更高的绩效和幸福感。

做 engineer manager，不代表要做最难的那个功能，而是要通过做一些小的功能，bug fix 来了解项目架构和代码发布流程，找到瓶颈。

2. 人的思维模式是动态变化的

看第二本书的时候，作者提到：

1. 成长型思维的人可能会在某个阶段止步不前，回退到固定型思维；
2. 一个人可能在 A 领域是成长型思维，但在 B 领域是固定型思维；
3. 一个成长型思维的领导，相信人的潜力和可塑性；

于是我开始思考：一个成长型思维的管理者，能改变一个固定型思维的下属吗？

这个问题也许没有标准答案，我目前的想法是：

• 既然管理者是成长型思维，那么 TA 就不会放弃去改变这个固定型思维的下属，即使 TA 知道对方目前属于固定型思维，TA 依旧坚信对方是可以改变思维模式的；
• 固定型思维的人并非完全不可能被改变，但改变的阻力很大，而且很大程度上来自于 TA 自身，管理者可以施加外力来帮助促成 TA 自身的改变，但无法决定 TA 何时何地因何而发生思维模式的改变；

再来换个角度：一个成长型思维的下属，能改变一个固定型思维的管理者吗？

你可能会问，管理者也可能是固定型思维吗？

正如此前所说，一个人的思维模式是动态变化的，一个管理者可能在他职业生涯的前五年是成长型，但是后来安于现状、害怕犯错、退缩在舒适区，TA 就回退到了固定型思维。

我对于这个问题的答案是：

• 成长型思维的下属会尝试去改变上级，但是遇到的阻力也会很大，而且由于上级拥有人事权，如有不慎很容易被打压/辞退，但这对于有成长型思维的下属来说不是坏事，而是「及时止损」；
• 固定型思维的上级如果长期无法意识到自己的问题，那么最后留在部门里面的人就和 TA 一样都是固定型思维，那么这个部门也会变得死气沉沉，几乎没有成长，可能会在公司遇到危机时整个被裁掉；
• 所以，找工作的重要因素之一，是找一个有成长型思维的上级，跟对人，才有光明的前途；

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2. 最近发生的事情

摘要

1. 经过上次加班事件，我以为第二次会避免重蹈覆辙，但近期还是出现了好几个紧急事件，让我开始思考自己的管理方式是否需要「进化」；
2. 在带团队的过程中，即便我能意识到每个人的成长速度和起点是不同的，但依旧需要长期的练习和实践才能找到合适的「个体切入点」（对于有些人，尝试了一些方法，以失败告终）；
3. 跟不同的部门沟通新流程，听取大家的意见，回答问题，写 FAQ 等，在这个过程中发现了不同的视角差异，但为了集体的核心利益，我要在共情某一方的同时，尽量做出利益最大化的决策；

Luna 说

1. 如果大部分人都无法达到某个标准，那么「人的问题」不是根本原因

为了最大化地减少「不必要的紧急任务」，我尝试了很多方法，收效甚微。

我意识到：我无法依赖团队中的成员去做「正确的事情」，我必须要提供做事的方法，培养他们的技能，而不是盲目地乐观和相信他们。

于是我在流程中引入了「里程碑」的概念，当一个任务的复杂度大于等于 5，工期超过一周时，我需要跟接手任务的程序员，一起来捋一遍任务的需求，列出几个关键的节点（比如单元测试完成，第一次代码审核完成等），每个里程碑都有完成时间。

假如错过了里程碑，我就知道这个项目的推进情况不理想，而不是等到最后一刻才被迫进入「紧急模式」。

2. 管理需要很高的情商

人是有趣的动物，有些人听到表扬会有加倍的动力做好事情，有些人在失败时需要听到鼓励的话才能振作，我在管理过程中，通常也是以鼓励为主。

最近我发现，鼓励这东西吧，也不是放之四海而皆准。

比如有一个团队成员绩效不佳，并且在自评中给了自己低分，从鼓励的角度来说，管理者应该给个高点的分数提振一下对方的士气。

但是鼓励了之后，第二次绩效评估还是老样子怎么办？

我的想法是：也许这个人在摆烂，TA 知道自己做的不好，并且也在绩效中承认了自己做的不好，此时管理者需要做的不再是「鼓励」，而是提供「血淋淋的事实」。

xx，我看到这次你又给自己评了低分。是的，我也这么认为，而且我给你打的分比你的自评更低一些，我们需要正视这个问题并且着手去解决，你的绩效跟上个周期相比没有明显的进步，你需要在下个周期内作出明显的改变。

管理者一昧鼓励或者粉饰太平，只会让某些人有了「我不需要努力」的借口，而这种情况会影响到整个团队的士气和绩效。

3. 管理者要把着力点放在中坚力量和明星员工身上，而非短板上。

在流程设计的过程中，假如 80% 的人都能遵守并且做到，那么不需要为了给最后 20% 的人提供便利而增加不必要的复杂度。

在培养团队成员的精力花费上也一样，假如总是给最后 20% 的人最多的时间和关注度，这对于其他人来说其实是不公平的。

从管理者自身情绪的角度来说，总是关注短板和最后 20% 的人，会有很强的挫败感和焦虑感，而一个情绪不佳的管理者对于整个团队来说都是弊大于利的。

优秀的管理者应该做到赏罚分明，恩威并施。所有人吃大锅饭，只会把团队的水平降低到短板员工的水平上（因为就算做的多做的好，也跟那个摸鱼的人没有任何区别，大家都不傻，为啥要用爱发电）。

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3. 最近的自身成长

摘要

通过自省和关键事件，我很开心地发现了自己的几个弱点，包括：

1. 当我认为一件事情有利时，我会想尽办法做成它，但是我认为有利的事情也许在别人眼中 ROI 很低，此时我不应该固执己见去强行按照自己的方式完成，而是应该用智慧去促成一种双赢局面；
2. 我性子比较急，有想法就想马上实施，但是在公司中牵扯到不同部门利益和资源时，我需要做好『打持久战』的心理准备，第一次提出建议被毙掉是很正常的，但我可以吸取教训，调整自己的沟通方式，下次再来，好事多磨；
3. 由于我的期待值不切实际（比如我提出的想法可以马上得到认可），我的情绪容易因此大起大落，我的行为举止也会受到这种极端情绪的影响（过于兴奋或过于焦虑），比如：做出一些不成熟的举动/说出一些没有经过深思熟虑的话；
4. 另外，由于我想当然地以为「一件我认为有好处的事情别人也会看得到其中的价值」，我在沟通的时候没有注意「根据受众特征调整我的话术」，这也会导致沟通的效果大打折扣；
5. 我的职位和身份决定了我要去平衡部门内利益和跨部门关系，所以我必须要谨言慎行，尤其是在公开场合，不能损害其他部门的形象，也要及时纠正部门内同事一些不妥当的公开言行；

Luna 说

我很享受这种看透自己的、「顿悟」的感觉。

每当我以为自己做了所有的努力但是结果依旧不理想时，我会有种「山穷水尽」的挫败感。

直到某个瞬间，也许是看了某本书的某段文字，也许是跟某人进行了交谈，总之，我突然看到了，眼前这条看似无解的路，原来是「有解」的。

而且更棒的是，我是那个掌握了「解法」的人。

只要我能针对自己的弱点进行改变，我就可以改变看似无法改变的事情！

我还意识到，每当我感觉自己没有任何问题，错的都是别人时，我就陷入了一种很危险的状态。

因为我看不到自己的盲区和弱点了。

这个时候，我会提醒自己，我必须要想办法获取更多的反馈，我必须要更加用心地去思考和观察自己所做的事情，唯有看到自己的瓶颈，我才能去思考解决方案，直到参悟进入下一个阶段的秘诀。