Luna说 | 一些关于人性的思考

August 6, 2022 字数 3011 7 min


0. 前言

这篇的题目选的有点大,但思来想去,也只有「人性」这个词能涵盖我近期的思考主题了。

这个思考主题,跟我最近看的书有关,跟最近发生的事情有关,跟我自身的成长有关。


1. 最近在看的书

  1. The Manager’s Path: A Guide for Tech Leaders Navigating Growth & Change
  2. Mindset: Changing the way you think to fulfill your potential
  3. 人的全景

Luna 说

1. 技术是核心

看第一本书,让我意识到了 engineer manager 的核心是技术能力,这个点之前也有做主程序的朋友提醒过我,TA 的原话是:当你脱离了技术,就跟项目经理没有区别了。

我的兴趣从来就不在于做单纯的管理,我喜欢跟程序员们一起解决问题,并且通过我的管理能力、领导能力来帮助整个团队达成更高的绩效和幸福感。

做 engineer manager,不代表要做最难的那个功能,而是要通过做一些小的功能,bug fix 来了解项目架构和代码发布流程,找到瓶颈。

2. 人的思维模式是动态变化的

看第二本书的时候,作者提到:

  1. 成长型思维的人可能会在某个阶段止步不前,回退到固定型思维;
  2. 一个人可能在 A 领域是成长型思维,但在 B 领域是固定型思维;
  3. 一个成长型思维的领导,相信人的潜力和可塑性;

于是我开始思考:一个成长型思维的管理者,能改变一个固定型思维的下属吗?

这个问题也许没有标准答案,我目前的想法是:

  • 既然管理者是成长型思维,那么 TA 就不会放弃去改变这个固定型思维的下属,即使 TA 知道对方目前属于固定型思维,TA 依旧坚信对方是可以改变思维模式的;
  • 固定型思维的人并非完全不可能被改变,但改变的阻力很大,而且很大程度上来自于 TA 自身,管理者可以施加外力来帮助促成 TA 自身的改变,但无法决定 TA 何时何地因何而发生思维模式的改变;

再来换个角度:一个成长型思维的下属,能改变一个固定型思维的管理者吗?

你可能会问,管理者也可能是固定型思维吗?

正如此前所说,一个人的思维模式是动态变化的,一个管理者可能在他职业生涯的前五年是成长型,但是后来安于现状、害怕犯错、退缩在舒适区,TA 就回退到了固定型思维。

我对于这个问题的答案是:

  • 成长型思维的下属会尝试去改变上级,但是遇到的阻力也会很大,而且由于上级拥有人事权,如有不慎很容易被打压/辞退,但这对于有成长型思维的下属来说不是坏事,而是「及时止损」;
  • 固定型思维的上级如果长期无法意识到自己的问题,那么最后留在部门里面的人就和 TA 一样都是固定型思维,那么这个部门也会变得死气沉沉,几乎没有成长,可能会在公司遇到危机时整个被裁掉;
  • 所以,找工作的重要因素之一,是找一个有成长型思维的上级,跟对人,才有光明的前途;

2. 最近发生的事情

摘要

  1. 经过上次加班事件,我以为第二次会避免重蹈覆辙,但近期还是出现了好几个紧急事件,让我开始思考自己的管理方式是否需要「进化」;
  2. 在带团队的过程中,即便我能意识到每个人的成长速度和起点是不同的,但依旧需要长期的练习和实践才能找到合适的「个体切入点」(对于有些人,尝试了一些方法,以失败告终);
  3. 跟不同的部门沟通新流程,听取大家的意见,回答问题,写 FAQ 等,在这个过程中发现了不同的视角差异,但为了集体的核心利益,我要在共情某一方的同时,尽量做出利益最大化的决策;

Luna 说

1. 如果大部分人都无法达到某个标准,那么「人的问题」不是根本原因

为了最大化地减少「不必要的紧急任务」,我尝试了很多方法,收效甚微。

我意识到:我无法依赖团队中的成员去做「正确的事情」,我必须要提供做事的方法,培养他们的技能,而不是盲目地乐观和相信他们。

于是我在流程中引入了「里程碑」的概念,当一个任务的复杂度大于等于 5,工期超过一周时,我需要跟接手任务的程序员,一起来捋一遍任务的需求,列出几个关键的节点(比如单元测试完成,第一次代码审核完成等),每个里程碑都有完成时间。

假如错过了里程碑,我就知道这个项目的推进情况不理想,而不是等到最后一刻才被迫进入「紧急模式」。

2. 管理需要很高的情商

人是有趣的动物,有些人听到表扬会有加倍的动力做好事情,有些人在失败时需要听到鼓励的话才能振作,我在管理过程中,通常也是以鼓励为主。

最近我发现,鼓励这东西吧,也不是放之四海而皆准。

比如有一个团队成员绩效不佳,并且在自评中给了自己低分,从鼓励的角度来说,管理者应该给个高点的分数提振一下对方的士气。

但是鼓励了之后,第二次绩效评估还是老样子怎么办?

我的想法是:也许这个人在摆烂,TA 知道自己做的不好,并且也在绩效中承认了自己做的不好,此时管理者需要做的不再是「鼓励」,而是提供「血淋淋的事实」。

xx,我看到这次你又给自己评了低分。是的,我也这么认为,而且我给你打的分比你的自评更低一些,我们需要正视这个问题并且着手去解决,你的绩效跟上个周期相比没有明显的进步,你需要在下个周期内作出明显的改变。

管理者一昧鼓励或者粉饰太平,只会让某些人有了「我不需要努力」的借口,而这种情况会影响到整个团队的士气和绩效。

3. 管理者要把着力点放在中坚力量和明星员工身上,而非短板上。

在流程设计的过程中,假如 80% 的人都能遵守并且做到,那么不需要为了给最后 20% 的人提供便利而增加不必要的复杂度。

在培养团队成员的精力花费上也一样,假如总是给最后 20% 的人最多的时间和关注度,这对于其他人来说其实是不公平的。

从管理者自身情绪的角度来说,总是关注短板和最后 20% 的人,会有很强的挫败感和焦虑感,而一个情绪不佳的管理者对于整个团队来说都是弊大于利的。

优秀的管理者应该做到赏罚分明,恩威并施。所有人吃大锅饭,只会把团队的水平降低到短板员工的水平上(因为就算做的多做的好,也跟那个摸鱼的人没有任何区别,大家都不傻,为啥要用爱发电)。


3. 最近的自身成长

摘要

通过自省和关键事件,我很开心地发现了自己的几个弱点,包括:

  1. 当我认为一件事情有利时,我会想尽办法做成它,但是我认为有利的事情也许在别人眼中 ROI 很低,此时我不应该固执己见去强行按照自己的方式完成,而是应该用智慧去促成一种双赢局面;
  2. 我性子比较急,有想法就想马上实施,但是在公司中牵扯到不同部门利益和资源时,我需要做好『打持久战』的心理准备,第一次提出建议被毙掉是很正常的,但我可以吸取教训,调整自己的沟通方式,下次再来,好事多磨;
  3. 由于我的期待值不切实际(比如我提出的想法可以马上得到认可),我的情绪容易因此大起大落,我的行为举止也会受到这种极端情绪的影响(过于兴奋或过于焦虑),比如:做出一些不成熟的举动/说出一些没有经过深思熟虑的话;
  4. 另外,由于我想当然地以为「一件我认为有好处的事情别人也会看得到其中的价值」,我在沟通的时候没有注意「根据受众特征调整我的话术」,这也会导致沟通的效果大打折扣;
  5. 我的职位和身份决定了我要去平衡部门内利益和跨部门关系,所以我必须要谨言慎行,尤其是在公开场合,不能损害其他部门的形象,也要及时纠正部门内同事一些不妥当的公开言行;

Luna 说

我很享受这种看透自己的、「顿悟」的感觉。

每当我以为自己做了所有的努力但是结果依旧不理想时,我会有种「山穷水尽」的挫败感。

直到某个瞬间,也许是看了某本书的某段文字,也许是跟某人进行了交谈,总之,我突然看到了,眼前这条看似无解的路,原来是「有解」的。

而且更棒的是,我是那个掌握了「解法」的人。

只要我能针对自己的弱点进行改变,我就可以改变看似无法改变的事情!

我还意识到,每当我感觉自己没有任何问题,错的都是别人时,我就陷入了一种很危险的状态。

因为我看不到自己的盲区和弱点了。

这个时候,我会提醒自己,我必须要想办法获取更多的反馈,我必须要更加用心地去思考和观察自己所做的事情,唯有看到自己的瓶颈,我才能去思考解决方案,直到参悟进入下一个阶段的秘诀。


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