Luna说 | 领导者的动机
0. 前言
我们身处一个强调个体领导力的时代，领导力似乎已经成为了「标配」技能。
有时候我们会展开「领导 vs 管理」的辨析讨论，但在我看来，管理者是必须要具备领导力的。
领导力如何衡量？人人都可以成为领导者吗？什么样的人可以成为卓越的领导者？
本文结合我的思考和近期参加的一些讲座，来聊聊这个话题。
PS：本文中的领导者=有领导力的管理者，管理者和领导者词义相同。
1. 基层管理者的现状
管理者的层次
管理分为：基层管理，中层管理，高层管理。
基层管理者管理的是业务人员，中层管理者管理的是基层管理者，高层管理管理的是中层管理者。
基层管理者
一般来说，业绩突出，表现优异的员工，往往会成为基层管理岗的候选人。
然而，大部分的新任管理者，会面临「不知道自己不知道哪些事情」的困境，这些管理者往往有「路径依赖」的问题，继续用旧的工作习惯和思维方式来做事。
很多人不会把「管理」当成一件严肃的事情来看待，他们依旧在追求自身的产出和成就，「管理者」的头衔只不过是给了他们「管人」这个任务而已。
更要命的是，很多公司根本没有明确「管理做的好与坏」的标准，只是给了头衔和任务，没有提供培训和管理相关的绩效指标。
新任管理者的思维盲区
绝大多数做业务的人，都不怎么重视管理，他们更在意自己手头的工作，更在意「执行」。
新任管理者如果无法改变自己的思维定势，重视自己的管理职责，就会成为企业的瓶颈。
而在现实中，我发现，由于这些新任基层管理者都是业务骨干，当他们的管理能力不足时，他们的管理者（中层管理者）往往不愿意「说实话」。
原因？也许是碍于面子、害怕影响跟这个员工的关系。
插句话，这些新任管理者往往都有比较强的自尊心，毕竟是业务骨干提拔上来的，有很多人无法看到自己的盲区，无法用「空杯心态」来接受新的概念和工作方式。
当你指出一个刚毕业的大学生的工作问题时，对方往往会虚心接受；当你指出一个新任管理者的管理能力不足时，对方往往会感到被冒犯。
于是，中基层管理队伍就陷入了一种「粉饰太平」的状态：
- 中层不敢/不愿意履行自己的管理职责，得过且过
- 基层不知道/不关心自己的管理职责，继续用执行者思维做管理
「高层脑过劳」和「中基层腰无力」
某个讲座提到，很多公司的问题都是高层管理者思考、操心的问题很多——「脑过劳」；但这些战略目标无法依靠中基层管理者实施落地——也就是「腰无力」的症状。
简而言之，很多企业的瓶颈在于没有一个好的中基层管理者队伍，这种情况在中小型企业中极为常见。
老板想要扩张，想要业务增长翻倍，但是老板下面的团队跟不上组织的发展速度。公司假如无法培养出一支有管理能力的中基层管理者团队，就无法突破增长的瓶颈。
2. 领导者的动机
根据前面的分析，我们可以得出一个简单的结论：很多在任的管理者，都是不称职的。
换言之，你的直属上级，可能自己都没搞明白、或者没有思考过到底要怎么做好管理。
Patrick Lencioni（兰西奥尼）写了很多帮助管理者提高管理能力的书，包括《团队协作的五大障碍》、《理想的团队成员》、《CEO 的五大诱惑》等。
他在 2020 年出版了第 12 本书——《动机》（The Motive），他说，之前所有的书重点都是管理的「How」，而这本书则回答了管理的「Why」，假如读者们不知道应该先看他的哪本管理书，他推荐先从这本《动机》开始。
回报型领导者和责任型领导者
《动机》根据领导者的动机把他们分为两类——责任型和回报型。
回报型领导者相信成为领导者是对努力工作的回报。因此，作为领导者的感受应该是愉快的、享受的，可以自主选择所做的事情，避免去做任何平庸的、无趣的，或别扭的事情。
责任型领导者相信成为领导者是担负某种责任，因此，领导者所感受到的应该是困难和挑战（虽然也有个人成就感的因素在内）。
如何区分领导者？
根据《动机》的理论和我的日常观察，假如你的上级工作很轻松，不认为管理是件很难的事情，没有遇到任何挣扎和低谷，那么 TA 有很大的可能性是回报型领导者。
为什么？因为领导是一件很难的事情，没有人可以轻轻松松做好。
一个责任型领导者能意识到自己这个职位的责任和权力，所以 TA 一定会遇到困扰、一定会意识到自己所欠缺的技能，一定会努力想要打破这个瓶颈，成为更好的领导者。
PS：责任型领导者并不是不追求回报，TA 能看到责任和回报之间的关系，并且承担起应尽的责任。
3. 所有人都能做领导吗？
虽然现在这个时代，我们强调人人都要有领导力，但有领导力不等于「有能力做领导者」。
领导者最重要的品质之一，就是利他精神。
所以，并不是每个人都适合做领导的。
正如之前所说，很多在任的管理者并不称职，他们可以成为很好的业务骨干，却无法「带人成事」，他们的职场天花板，也许就是目前所处的这个职位。
带人 —— 从利己到利他的思维转变
在我看来，很多基层管理者遇到的第一个思维瓶颈就是对「带人」这件事的认知。
按时跟下属做 1 对 1 面谈不等于「带人」，给下属做绩效评估不等于「带人」。
「带人」需要的是对下属性格和优劣势的了解，是对下属职业发展路径发自内心的关切，是在意这个人是否在当前的职位上发挥了自己的长处，是及时且诚实地指出下属做的好和做的不足的地方，是愿意为下属争取职业发展的机会和待遇，是愿意牺牲自己的时间来帮助下属成长。
假如一个管理者的下属在很长一段时间都没有升职加薪，那我们必须要问，到底是哪里出了问题？为什么 TA 的下属没有得到足够的成长？是下属缺乏进步的意愿和努力，还是上级没有提供足够的支持？
4. 如何判断领导的好坏？
判断一份工作的好坏，直属上级是一个很重要的指标。
珍惜「利他管理者」
我遇到过「利己管理者」，也很幸运地遇到过一些「利他管理者」。
「利己管理者」以自我为中心，不关心我做的事情，不提供改进意见，不在意我的职业发展路径。
「利他管理者」能够看到我身上的闪光点和潜力，能教给我新的技能，会对我高标准严要求，并且能对我的付出给予相对应的升职加薪回报。
如果你现在的上级是「利他管理者」，请你一定要好好珍惜这段工作关系。
珍惜「愿意说真话的管理者」
之前提到，很多管理者碍于面子，会回避一些困难谈话。
也许你的表现很糟糕，但是 TA 当做没看见，睁只眼闭只眼，由你去。
珍惜那些愿意给你提出改进意见的管理者，只有在意你的人才希望你变得更好。
假如你的上级从不给你提出任何要求和改进意见，其实未必是件好事，要么是你的能力超出了 TA 的能力边界（TA 教不了你了），要么是 TA 根本不在意你的工作情况。
珍惜「因材施教的管理者」
还有些管理者，无法根据不同下属的情况来调整自己的管理方式，毕竟个性化定制需要管理者付出额外的努力，不是每个管理者都愿意在这个地方花时间。
假如你的上级无法做到「因材施教」，根据你的能力、意愿和性格特点来教你，TA 也不是一个好的管理者，也许 TA 眼中只有一种成功模式（就是 TA 自己的成功模式）。
珍惜那些了解你个性、目标、优缺点的管理者，他们会把你当成一个独特的个体来看待，提供你所需要的支持。
5. 结语
总结一下：
- 很多中基层管理者不具备管理者思维，也没有提升管理能力的意愿；
- 领导者根据动机可以分为「回报型」和「责任型」，责任型领导者更容易感到管理工作的压力和难度，并且愿意去提升自己的技能匹配职位的要求；
- 并不是人人都适合成为管理者，组织应该提供不同的职业发展路径，并且给出明确的管理指标和要求，把合适的人放在管理岗位上，避免企业发展的「腰无力」瓶颈；
- 珍惜「利他管理者」、「不畏惧困难谈话的管理者」、「能因材施教的管理者」；
- 如果你已经是管理者了，不妨问问自己，我的动机是什么，我是否是一个称职的管理者；
大家国庆快乐~
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