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0. 前言

这周跟大家分享我听的一个讲座的笔记，本文标题即讲座名称，核心是「高价值团队」。

说来也巧，这周我上完了 MTP 管理课程的最后一个模块——团队管理的内容。

加上自己最近的一些团队管理思考和实践，我逐渐对自己想要打造的理想团队有了更加具象化的认识和思路。

Patrick Lencioni

Pat is one of the founders of The Table Group and is the pioneer of the organizational health movement.

讲座基于 Patrick Lencioni（帕特里克·兰西奥尼）的几本著作：

• The Motive: Why So Many Leaders Abdicate Their Most Important Responsibilities（动机：领导者的定位与职责）
• The Advantage: Why Organizational Health Trumps Everything Else In Business（优势：组织健康胜于一切）
• The Ideal Team Player: How to Recognize and Cultivate The Three Essential Virtues（理想的团队成员：识别和培养团队协作者的三项品德）
• The Five Dysfunctions of a Team: A Leadership Fable（团队协作的五大障碍）
• The 6 Types of Working Genius: A Better Way to Understand Your Gifts, Your Frustrations, and Your Team（六大工作天赋，预计今年 9 月出版）

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1. 组织成功的两个条件：IQ + EQ

首先，《优势》这本书提出，组织健康是企业唯一最大的竞争优势，但是很多领导者关注的是组织的 IQ（战略、营销、财务、技术等），对企业的 EQ（工作环境、团队氛围、效率、员工流失率等）关注不足。

组织效能=组织智力*组织健康

为什么领导者往往忽略组织 EQ？

1. 领导者习惯了忙碌，觉得不忙肯定有问题，忙着做事才有安全感；
2. 组织健康是一个软标准，跟业务没有直接关系，属于「重要但不紧急」的事情；
3. 想要提高组织健康，需要付出长期的努力，而且需要和人打交道，比 IQ 更难提升；

Luna 说

• 很多公司确实把重心放在了业务上，而不是「团队」和「员工」身上；
• 造成这种现象的原因是，管理者往往是从业务骨干提拔上来的，优势就是做事（IQ）；
• 假如企业没有重视对管理人才的进一步培养，管理人才的技能其实跟管理职位是不匹配的，这样的管理者甚至无法意识到「团队管理」和「组织健康」的重要性，连意识都没有，谈何「提高」？
• 更惨的是，就算你是一个有志于提升组织 EQ 的管理者，假如你的上级没有意识到这件事的重要性，你所做的事情就是「低价值」且「难以衡量」的，这种吃力不讨好的事情，愿意去做的人肯定是少之又少；

组织健康的四大原则

1. 打造高凝聚力的领导团队；
2. 建立明确性；
3. 不断反复宣传明确性；
4. 强化明确性；

实现组织一致性意味着「尽可能打造组织清晰度，不要给混乱、无序和内斗留下余地」。

Luna 说

明确性是重要的事情，所以要强调三遍。

明确性到底指什么呢？核心是组织一致性和组织清晰度。

我觉得就是组织的目标、愿景、奖励机制等，这些事情要说清楚，反复强调，让大家听懂，并且让大家相信、买账，最终融入团队的血液中，变成企业文化的一部分。

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2. 理想团队成员的三大美德

三大美德分别是：

1. Humble 谦逊：多看别人一眼，少看自己一眼
2. Hungry 渴求：希望进步，成长型思维
3. Human Smart 人际敏锐：知道自己身边在发生哪些事情，如何用最有效的方式达成目标

这三大美德分开看都不足为奇，但是同时拥有三个美德的人却很罕见。

PS：每个美德下面有 6 个具体的行为描述，详情可以看书（The Ideal Team Player）。

这篇文章写得很不错，推荐看看。

Luna 说

三大美德的意义在于为我们提供选人和育人的标准，面试的时候如何衡量候选人是否会成为一个理想的团队成员？我们可以考虑从这三个方面去设置问题。

在团队新成员入职后，我们要如何判断这个人是否能过试用期？除了「是否能完成工作任务」之外，还要看三大美德的契合度。

在我看来，第三个美德（Human Smart 人际敏锐）往往被程序员们低估，很多人都是谦逊的、渴望进步的，但是在人际敏锐这一块却做的不够好。

• 遇到问题应该问谁？遇到障碍应该怎么解决？团队目前的工作重心是什么？领导关心的问题是什么？

假如一个团队成员能在人际敏锐这方面做好，那么我觉得这个人情商是非常不错的，有大局观，善于思考和观察，妥妥的可造之材~

如果一个团队成员能在这三个方面都做的很好，那么就是高潜力人才，需要重点关注了。

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3. 六大工作天赋

接着来说说 Patrick 即将出版的《六大工作天赋》，这本书根据做事的三个环节把工作天赋分为六种：

1. 构想天赋

   • Wonder 好奇

   • Invention 发明

2. 激活天赋

   • Discernment 洞察

   • Galvanizing 激发

3. 执行天赋

   • Enablement 支持

   • Tenacity 坚韧

每个人都有两个原生天赋，两个胜任天赋，和两个受挫天赋；我们要学会管理自己的天赋，在工作和生活中多多使用原生天赋和胜任天赋，少用受挫天赋。

打个比方，原生天赋就是放在保温壶里面的咖啡，你做这类事情越做越来劲，能量也消耗的很慢；

胜任天赋就是放在杯子里面的咖啡，做着做着能量就慢慢没了；

受挫天赋则是放在一个底部有洞的杯子里面的咖啡，你会感觉能量消耗的很快。

Luna 说

六大工作天赋给我的最大启发是：团队中每个人的天赋是不同的，而做事的不同阶段所需的天赋是不同的，比如构想天赋往往是第一步，接下来是激活和执行。

假如开会的时候，有构想天赋的人说了一个天马行空的想法，激活和执行天赋的人会把这个想法否决掉，因为每个人的关注点和思维方式是不同的。

这就需要会议的组织者清晰地阐述会议的目的（到底是头脑风暴还是确定执行方案），以及当前阶段的主要目标是什么，利用与会者的不同天赋，在不同的会议阶段去强调某个类型的天赋（比如在确定执行方案的时候，鼓励有执行天赋的人发言）。

只有当每个人用好自己的天赋并且理解别人的天赋时，团队的运作才会更加顺畅，否则我们可能会产生对别人的误解——「为什么这个人老是提出一些不靠谱的想法」？或者「为什么他老是反对我的方案」？

• 测试地址：https://www.workinggenius.com/

• 理论讲解视频：https://vimeo.com/467920771

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4. 团队五大功能障碍

最后要讲的是 The Five Dysfunctions of a Team 里面提到的、与工作环境有关的五大障碍：

1. Absence of Trust 缺乏信任（成员相互戒备）
2. Fear of Conflict 惧怕冲突（表面一团和气）
3. Lack of Commitment 欠缺承诺（总是模棱两可）
4. Avoidance of Accountability 逃避担当（definition of done 是低标准 ）
5. Inattention to result 无视结果（每个人关注的是地位和自我，而不是团队结果）

注意这里是层层递进的关系，如：缺乏信任导致惧怕冲突。

要克服团队的功能障碍，我们需要：建立信任 -> 掌控冲突 -> 兑现承诺 -> 实现担当 -> 关注结果。

Luna 说

信任是高价值团队的基石，而人与人之间的信任，需要靠真心和行动来构建。团队建设最难的一点就是建立信任关系，让大家能抛开戒备，关注问题，坦诚相待，并且愿意承担责任、解决问题。

只有建立了这种良性的循环，团队才会越来越好，团队的氛围和文化才能吸引到更多的高潜能人才（之前提到的理想团队成员），在正确的工作环境下，每位成员的天赋和潜能都可以最大限度地发挥出来。

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5. 领导者动机

此外，Patrick 在 The Motive 这本书里面提出了两种不同的领导者动机：

• 回报型领导者：相信成为领导者是对努力工作的回报。他们希望得到地位、关注、金钱等回报。

• 责任型领导者：相信成为领导者是担负某种责任。他们会服务于他人，即使这意味着个人的牺牲和痛苦。

回报型领导往往会回避做以下五件困难却重要的事情（因为他们希望获得的是回报而不是困难），责任型领导则会去做这些事情：

1. 建立强大有凝聚力的领导团队；
2. 管理直接下属，并确保下属也在管理他们的人；
3. 进行关键的、困难的对话（不能回避问题）；
4. 组织高效的会议；
5. 不断重复地与员工沟通重要信息；

Luna 说

在现实中，每个领导者的动机都是复杂的，我们在做每个选择的背后，都有深层的个人动机在支撑。

每个领导者都会害怕、会退缩、会回避、会犹豫、会希望「躺平」，但是责任型的领导者最终会选择做这些困难的事情，因为 TA 知道，这是领导者必须承担的职责，假如 TA 不做这些事情，那么受损的是团队，是集体利益。

所以领导者追求的不是成为一个受欢迎的人，而是一个有大局观、有担当的人。

每个领导者都需要扪心自问，我为什么想要做领导。

是为了享受指点江山的权力快感，还是为了带领团队做有意义的事情？

欲戴皇冠，必承其重。权力是把双刃剑，职位越高，职责越重，越不能掉以轻心。

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6. 结语

总结一下：

1. 领导者的动机（回报 vs 责任）决定了 TA 是否愿意在团队建设方面做出切实的努力（也就是花时间去提高组织 EQ）；
2. 想要提高组织 EQ，可以对照团队的五大功能障碍来对团队的工作氛围做个基准线评估，发现问题和改进的空间；
3. 团队的五大功能障碍可能源自团队成员没有正确认识到自己的天赋、别人的天赋、以及组织架构没有把合适的人放在合适的位置上，最终导致团队出现不信任的情况（由于某个人的天赋和职位不匹配）；
4. 解决团队的信任危机和其他的功能障碍的关键在于「认识人」，首先，用理想团队成员的三大美德去给每个成员评分，选择理想成员重点培养；其次，用六大工作天赋来匹配人与事，提高团队协作效率和个体的工作效能感；
5. 选对人+放到合适的位置，这些人之间会逐步建立信任感，创造出良性的工作环境，最终达成高绩效，这个高价值团队，会成为企业的核心竞争优势。

高价值团队的三大法宝就是：理想团队的三大美德 + 六大工作天赋 + 克服团队的五大功能障碍。

企业的终极竞争优势是企业的文化，而企业的文化是管理者的行为。

最后，大家可以在评论区猜一下我的「六大工作天赋」结果（原生+胜任）。